Как понять перспективы стартапа: 6 правил Кирилла Белова

Ежедневно по долгу службы Кирилл Белов, управляющий партнер венчурного фонда Impulse VC миллиардера Романа Абрамовича, общается с множеством предпринимателей со всего мира, ищущих инвестиции. Фонд вкладывается в различные стартапы, от e-marketing до HR и IT: NtechLab, eLama, Between Digital, JungleJobs, Trubunа Digital, Shortlist и др. «Идеономика» попросила Белова рассказать о его личных правилах общения со стартаперами, которым он следует, чтобы определить перспективность бизнеса.

Правило №1: Хобби говорит о многом

Я часто бываю в офисах стартапов, мне интересно не просто посмотреть на команду, но расспросить стартаперов об их увлечениях, хобби. Стараюсь хотя бы один раз побывать там, где находится команда. Без этого мы не делаем крупных инвестиций.

Если у человека нет хобби, то я этому рад не буду. Скорее всего он находится в пограничном состоянии. А потом будет ходить к психотерапевту. Основатель проекта — это человек, который должен все время эволюционировать. Вначале он один, вокруг него нет сотрудников, потом появляется еще один. Вместе они начинают проект, постепенно присоединяются еще люди. В итоге команда расширяется, условно, до 20 человек. И у них меняются роли, а значит, надо адаптироваться и все время учиться. Поэтому очень важно смотреть на гибкость человека. Гибкость и хобби – это, по сути, одно и то же.

В компаниях в США, в Европе есть определенные стадии, процессы, когда люди понимают, что надо найти нового CEO, а своего отпустить восвояси. В России же такого опыта нет. У нас даже профессиональных CEO, которые готовы подхватить команду, потому что они уже 50 раз делали выходы или продавали компанию, просто единицы, и стоят они космических денег. Зато есть куча шарлатанов, которые говорят: давай я за 10-20 тысяч долларов и машину впридачу буду сидеть и управлять твоей компанией. Ты смотришь его послужной список, а там ничего. А вот хобби и без послужного списка сразу говорят о гибкости человека: готов ли он адаптироваться, меняться и эволюционировать.

Правило №2: Как работает команда в офисе

Я смотрю не только на команду, но и на место, в котором она сидит. Это очень важно. Даже если это два стартапера и сидят они в коворкинге, какой-то рабочий процесс все равно есть. Отлажен ли он?

Я хочу посмотреть, реально ли стартап существует, какие у него процессы, потому что мы инвестируем на стадии, когда не два человека, а пять. Прихожу, спрашиваю, можно ли поговорить с сотрудниками. Общаясь с людьми, понимаешь, кто, чем и насколько увлечен. Часто стартапы нанимают не самых лучших людей – даже не средних, а просто тех, которые были на рынке. Это плохой сигнал. Лучшие проекты – те, где лидеры умеют уговаривать, добавлять сильных людей в команду. Я оцениваю, кого они уже успели убедить принять участие в своем проекте.

Бывает, приходишь и понимаешь, что тут какой-то фуфел, ничего не происходит. Как-то раз приехал в одну компанию, в которую мы действительно хотели проинвестировать. И вот идем по коридору, видим кучу рабочих мест. А стартаперы нас посадили в переговорку и говорят: «Давайте не будем отвлекать команду». Мы зашли в сам офис, а половина рабочих мест просто пустая. Такое очень напрягает. Инвестировать в тот проект мы не стали.

Бывает и по-другому: приходишь, вроде все плохо, люди сидят в разбитом НИИ, их там трое человек. Или вообще в подвале каком-то. Но при этом видно, что люди реально из своих микрозарплат выделяют деньги, чтобы был этот офис, что-то делалось, работало.
Никакие офисные пуфики не важны. Мы смотрим только на людей. Это самое важное. А атмосфера потом проявится, когда они о сотрудниках будут беспокоиться.

Хотя, случается, встречаешь детали, которые говорят о многом. Однажды я был в одном офисе, там двум ключевым разработчикам, которые целый день сидят и программируют, не нравились их стулья. Так для них выдрали кресла то ли от Mercedes, то ли от Audi, сохранили вентиляцию, розетку к креслами провели, а потом собрали для них стол, за которым сидеть удобно. Вот такое сразу говорит о том, что руководитель мотивирован и хочет собрать лучших людей.

Правило №3: Личная антипатия может помешать

Бывает, впервые общаешься со стартапером и интуитивно чувствуешь антипатию к нему. Такое встречается довольно часто. Но принимать решения по принципу «мне его рожа сразу не понравилась» будет ошибкой. Как шутят мои партнеры, именно мерзавцы зарабатывают лучше всех.

Правило №4: Люди должны учиться

Стартапер присылает презентацию, а ты говоришь: «Добавьте, пожалуйста, описание ваших конкурентов, экономику и еще что-то». Например, ты знаешь, что человек к тебе пришел первому, а потом пойдет в другие фонды. По идее, ему нужны советы. Но он все равно не присылает дополненную презентацию, а вместо этого идет параллельно по пяти фондам, ничего не добавляя. Но там ведь спросят то же самое! И вот я наблюдаю, придет ли он спустя время и начнет общаться по-другому – или не придет. Должно присутствовать легкое ощущение, что он обучается, понимает, что от него просят, знает, как с тобой работать. Если он с тобой научился взаимодействовать, значит, и с клиентом точно научится.

Правило №5: Пафос и дорогой костюм — сразу «нет»

Приходит богатый стартапер в дорогом костюме и говорит:

— Дай мне денег, я не хочу вкладывать свои 20 млн рублей

— Но почему ты не хочешь вложить свои деньги?

— А мне семью кормить надо.

Такое часто встречается. Некоторые любят просить высокую зарплату. То есть смотришь, у них в финансовой модели все хорошо, а когда доходишь до вопроса «Что это за такие цифры мелким шрифтом?», тебе отвечают: «Это наша зарплата. Мне надо семью кормить». Уточняешь: «Ну это прям как будто семья из «Глобус гурмэ» не выходит!» А он: «Мы привыкли к определенному уровню жизни».

В фильме «Кремниевые ковбои» основатель Compaq рассказывал на вечеринке, когда они уходили из Texas Instruments, что у них был маленький ребенок, а жена ждала второго. Они втроем решили покинуть компанию, и вот он стоит с кем-то там болтает, его спрашивают: «Как дела?» Он отвечает: «Нормально, вот с ребятами уходим из Texas Instruments, а куда – еще пока не решили, сделали свою компанию». «А чем будете заниматься?» «Да пока думаем, то ли отелями, то ли чипами, то ли компьютерами». А ему говорят: «Как это не решили? А как семья? Жена?» 

Наверное, таким людям в дорогих костюмах не хватает чуть-чуть этой жилки, потому что 30-35 лет назад, когда создавали Compaq, не было никаких венчурных денег. Люди шли с бизнес-планом, брали кредит в банке и гарантировали, что в первый год они добьются выручки $30 млн. Безусловно, есть куча проектов, которые сложные, хардкорные, нужно много денег проинвестировать, чтобы что-то получить, но есть и куча проектов, которые тупо сжигают деньги.

В России такое тоже есть. Но тут еще один важный момент – у нас все-таки присутствует недостаток бизнес-знаний, бизнес-образования. То есть люди не со зла такие, а от нехватки знаний, такова реальность.

Правило №6: Настойчивость и еще раз настойчивость

Настойчивость – крутой признак того, что человек чего-то добьется. Алим Удербеков, основатель «ГдеМатериал», был гипернастойчив. Он начинал с проекта «Базара.нет»: сделал маркетплейс для простых прорабов и за полтора года обошел весь рынок, но добился своего. В итоге оказался у нас в фонде, несколько месяцев нам показывал, рассказывал, что делает, как создает свой маркетплейс, добивался встречи. Он все рассказывал, а ему говорили: «Круто! Но пока слабо, пока непонятно, этого нет, того нет». И человек приходил и снова показывал, что результаты есть, и он продал не одну доску, а грузовик досок уже.

Вот такие люди симпатичны, потому что они добиваются своего. Алим понимал, что нужно инвестору, и за год этого добился. И если он год работал без зарплаты, оставив семью где-то далеко, а здесь вкалывал по полной программе, то и следующие пять лет он будет так же вкалывать.