Мартин Ривз: Как создать бизнес, который просуществует 100 лет

Представьте, что вы дизайнер. И вы создали продукт, новый тип продукта — иммунную систему человека. Вы отдаете этот продукт скептически настроенному, строгому, серьезному менеджеру. Назовем его Бобом. Думаю, каждый встречал такого Боба. Как вы это представляете?

Боб, у меня есть невероятная идея — совершенно новый тип продукта для личного здоровья. Он называется иммунной системой человека. Я вижу, что вам не совсем понятно. Не волнуйтесь. Я знаю, это очень сложно. Я не хочу рассказывать подробности, а просто хочу рассказать вам о некоторых удивительных особенностях этого продукта. Прежде всего, он умело использует резервирование, запасая миллионы копий каждого компонента — лейкоцитов, белых кровяных клеток — прежде, чем они понадобятся, для создания огромного буфера на случай неожиданности. Также он умело использует диверсификацию, имея не только лейкоциты, но В-клетки, Т-клетки, естественные клетки-киллеры, антитела. Компоненты не имеют значения. Дело в том, что разнообразие различных подходов помогает справляться почти со всем, что до сих пор подкидывала эволюция. Задумка полностью модульная. У вас есть поверхностный барьер кожи, у вас есть быстро реагирующая система врожденного иммунитета и строго целенаправленная адаптивная иммунная система. Если одна система выходит из строя, другая берет все на себя, создавая практически неуязвимую систему.

Я вижу, что вы меня не понимаете, но подождите, тут есть еще совершенно невероятная особенность. Продукт полностью адаптивен. Он может разработать целевые антитела для тех угроз, которые организм ранее не встречал. Все это происходит с большой предосторожностью — он обнаруживает и реагирует на любую незначительную угрозу, и, кроме того, запоминает все предыдущие на случай нового столкновения с ними. То, о чем я говорю, на самом деле не отдельный продукт. Продукт встраивается в более крупную систему человеческого тела и работает в полной гармонии с этой системой, создавая беспрецедентный уровень биологической защиты. Скажи мне честно, Боб, что ты думаешь об этом продукте?

Боб может сказать что-то типа: «Я уважаю ваши усилия и самоотверженность, которые вы вложили в эту презентацию, бла-бла-бла… Но, если честно, это полная ерунда. Создается впечатление, что главное достоинство вашего продукта в его неэффективности и сложности. Вы что, не знакомы с принципом 80/20? Кроме того, вы говорите, что этот продукт автономный, сверхчувствительный, импровизирует по ходу дела и вообще предназначен для чьей-то там выгоды. Не хочу вам это говорить, но не думаю, что это хорошая идея.

Если бы мы придерживались взглядов Боба, я думаю, что у нас была бы более эффективная иммунная система. А в краткосрочной перспективе эффективность всегда важна. Менее сложная, но более эффективная и выгодная. Кто от такого откажется? К сожалению, есть одна малюсенькая проблема: потребитель этого продукта — вы или я, — вероятно, умрет в течение недели следующей зимой, когда столкнется с новым штаммом вируса гриппа.

Я впервые заинтересовался биологией и бизнесом, а также долговечностью и устойчивостью, когда мне задал очень необычный вопрос генеральный директор глобальной технологической компании. Вопрос был в следующем: что мы должны сделать, чтобы наша компания точно просуществовала 100 лет? Казалось бы, невинный вопрос, но на самом деле он немного сложнее, чем вы подумали, учитывая, что в наши дни средняя корпорация в США может рассчитывать лишь на продолжительность жизни в 30 лет. Это меньше половины продолжительности жизни, на которую могут надеяться их сотрудники.

Если бы вы были гендиректором такой компании, измученным инвесторами и еле успевающим за переменами, вас, может, и простили бы за то, что вас не беспокоит, что произойдет через 30 лет. Но есть кое-что, что должно заставить вас потерять сон: вероятность того, что компания закроется через пять лет, в среднем составляет ошеломляющие 32%. Это один шанс из трех, что вашу компанию поглотят или она закроется в течение всего пяти лет.

Вернемся к вопросу директора. К кому лучше обратиться за советом, как ни к природе, которая существует в бизнесе жизни и смерти дольше, чем любая другая компания? Как бывший биолог, я решил позвонить настоящему биологу — моему другу Симону Левину, профессору биологии и математики в Принстонском университете. Мы взглянули на разнообразие биологических систем, начиная от созданных природой влажных тропических лесов и заканчивая лесными и рыболовецкими хозяйствами. И мы спросили себя: за счет чего эти системы устойчивы и долговечны?

Мы нашли те же шесть принципов, лежащих в основе чуда человеческой иммунной системы, и они всплывали снова и снова от резервирования до встраиваемости. Мы видели эти принципы не только в биологически устойчивых системах, мы также нашли их в очень характерных долгоживущих социальных системах, вроде Римской империи и католической церкви, верите или нет. Затем мы обратились к бизнесу и обнаружили, что те же самые свойства характеризуют и бизнес, которому присуща устойчивость и долговечность, и мы отметили их отсутствие в недолговечных предприятиях.

Давайте сначала посмотрим, что происходит, когда рушится иммунная система компании. Это красивое здание – часть Храма Ситэнно-дзи в Осаке, Япония. Это один из самых старых храмов Японии. Его построил корейский ремесленник, потому что в Японии тогда храмы не строили. И этот корейский ремесленник основал компанию по строительству храмов. Удивительно, но его компания Kongō Gumi просуществовала 1 428 лет. Она стала самой старой непрерывно действующей компанией в мире.

Как дела у Kongō Gumi сейчас? Боюсь, не очень хорошо. Она очень сильно задолжала в период раздувания мыльного пузыря японской экономики, инвестируя в недвижимость. И когда пузырь лопнул, не смогла рефинансировать свои кредиты. Компания разорилась, и ее поглотила крупная строительная компания. К сожалению, после осторожного управления в течение 40 поколений семьей Конго, Kongō Gumi стала жертвой чудовищной ошибки в применении принципа благоразумия.

К слову о крахах компаний. Мы все помним крах Kodak, компании, которая объявила о банкротстве в январе 2012 года. Но есть вопрос гораздо интереснее: почему Fujifilm, тот же продукт, при том же давлении цифровых технологий, в то же самое время, почему Fujifilm смогла выжить и процветать?

Fujifilm использовала свои возможности в области химии, материаловедения и оптики для диверсификации в ряд областей, начиная от косметики и заканчивая фармацевтическими препаратами, медицинскими системами и биоматериалами. Некоторые попытки диверсификации не удались. Но в совокупности она смогла адаптировать свой ассортимент в достаточной степени для выживания и процветания. Как сказал об этом гендиректор, мистер Комори, стратегия возымела успех, так как у нее было «больше карманов и ящиков», чем у конкурентов. Он имел в виду, что они создали больше возможностей, чем соперники. Fujifilm выжил, потому что применялись принципы разумности, разнообразия и адаптации.

Катастрофический пожар на заводе, который мы здесь видим, за один вечер полностью уничтоживший единственный завод, снабжавший Toyota клапанами для тормозных систем, стал окончательной проверкой на устойчивость. Производство автомобилей резко затормозилось. Как Toyota удалось восстановить производство автомобилей? Представляете, сколько это заняло? Всего пять дней. Не имея тормозных клапанов, восстановиться за пять дней. Как это возможно? Toyota удалось наладить сотрудничество с поставщиками, при котором шла очень быстрая и бесперебойная совместная работа по переделке продукции, замещению недостающего количества тормозных клапанов и восстановлению процесса производства автомобилей. Toyota применила принципы модульности своей сети поставок, встраиваемости в интегрированную систему и резервирования для возможности бесперебойного перепрофилирования существующих мощностей.

Сейчас, к счастью, не во многих компаниях случаются катастрофические пожары. Но каждый день мы читаем в новостях о компаниях, не справившихся с технологическими сбоями. Как тогда огромная оптическая потребительская компания Essilor избегает сбоев в производстве и даже получает прибыль? И да, эти сбои играют большую роль не только в программном обеспечении и электронике. Essilor тщательно сканирует конкурентную среду потенциально опасных технологий. Она приобретает эти технологии очень рано, до того, как они станут дорогими или активизируются конкуренты, и затем сама развивает эти технологии, предупреждая неудачи или сбои. Essilor идет впереди с эффектной производительностью в течение более 40 лет, используя принципы благоразумия и адаптации.

Если эти принципы настолько сильны, вы можете подумать, почему они обычно не применяются в бизнесе? Почему мы не используем эти слова каждый день? Изменение должно сначала произойти в уме. Если мы надумаем вернуться к Бобу для того, чтобы применять принципы, в которых заложено чудо человеческой иммунной системы, мы сначала должны будем думать по-другому о самом бизнесе. Как правило, когда мы думаем о бизнесе, мы используем «механическое мышление». Мы ставим цели, анализируем проблемы, мы строим и придерживаемся планов, и больше, чем все остальные, хотим подчеркнуть эффективность, краткосрочную производительность. Не поймите неправильно — это великолепный практический и эффективный способ устранения относительно простых проблем в относительно стабильных условиях. Именно так Боб и, вероятно, многие из нас, включая меня, выполняют большинство бизнес-задач, с которыми мы сталкиваемся каждый день. На самом деле, такая модель для бизнеса была хорошей в общем и целом примерно до середины 1980-х годов, когда сочетание глобализации и революции в технологии и телекоммуникации сделали бизнес гораздо более динамичным и непредсказуемым.

Но как насчет более динамичных и непредсказуемых ситуаций, с которыми мы все чаще сталкиваемся? Я думаю, что в дополнение к механическому мышлению, мы теперь должны овладеть искусством биологического мышления, воплощенном в наших шести принципах. Другими словами, мы должны думать более скромно и искусно о том, когда и каким образом мы можем формировать, а не контролировать непредсказуемые и сложные ситуации. Это немного похоже на разницу между броском мяча и выпусканием птицы. Мяч полетит по прямой линии, вероятно, к намеченной цели, а птица, конечно, так не сделает.

Так что вы думаете? Звучит немного непрактично, возможно, немного абстрактно? Совсем нет. Любое малое предприятие по своей природе мыслит и действует биологически. Почему? Потому что не хватает ресурсов формировать свою среду с помощью грубой силы. Не хватает масштаба для смягчения изменений. Плюс постоянное беспокойство у начинающих компаний о плохих шансах на выживание. Ирония заключается в том, что каждая крупная компания была небольшим предприятием. Но где-то на пути многие из них потеряли способность думать и действовать биологически. Им нужно восстановить силы и способность биологически думать, чтобы выжить и процветать в современных условиях.

Давайте не будем думать только о краткосрочной производительности. Я знаю, что каждая компания тратит много времени, думая о стратегии: насколько мы конкурентоспособны? Но кроме того, давайте не будем забывать второй, более биологический и не менее важный вопрос: как долго мы удержимся на плаву?

Перевод: Инна Кобыльник
Редактор: Юлия Каллистратова

Источник