Почему в Facebook никому нет дела до начальников

Рид Альберготти — журналист Wall Street Journal.

Для большинства американских корпораций «поколение Y» — загадка. Для Facebook оно стало ответом. Представителей этого поколения, рожденные после 1980 года, часто считают слишком самодовольными, многим кажется, что они цепляются за глупую фантазию о том, что работа должна быть интересной и веселой. И именно эти люди составляют большинство из 8000 сотрудников Facebook. Как показало исследование Payscale, опубликованное в этом месяце, медианный возраст работников Facebook составил 28 лет, тогда как в Google — 30, а в Apple — 31.

Вместо того, чтобы уклоняться от стереотипов, Facebook принял их на вооружение и выстроил вокруг них управленческие методики. Менеджерам говорят, что оценка эффективности должна быть на 80% «сосредоточена на сильных сторонах». Сотрудники не «слишком многого хотят», у них «сильное чувство ответственности». Сотрудникам дают необычную свободу в выборе и изменении своих задач, даже за пределами своей профессиональной области. «Менеджмент» — не столько карьерное повышение, сколько параллельная карьера.

Ввести такой режим помог Маркус Бакингем, британский исследователь и гуру менеджмента, который призывает людей опираться на сильные стороны и обходить слабости. Менеджеров призывают помещать сотрудников на такие должности, которые учитывают их сильные стороны.

Исполнительный директор Facebook Шерил Сэндберг привела Бакингема в Facebook в 2008 году. Он провел свой тест StrengthsFinder 2.0 на группе топ-менеджеров, включая Сэндберг и главу компании Марка Цукерберга. Facebook принял эту философию, и теперь компания Бакингема обучает этим техникам всех менеджеров Facebook. Стюарт Крэбб, директор Facebook по обучению, прежде работал у Бакингема.

Даже сотрудников низшего звена поощряют сомневаться в своих менеджерах и критиковать их. Вскоре после того, как Дон Фол, раньше работавший в Google, пришел работать в онлайн-подразделении Facebook, он ввел утренние совещания для своих сотрудников — в 8 часов утра. Сотрудники сопротивлялись, что раздражало бывшего спецназовца.

«Я с первого дня был тише воды ниже травы», — говорит Фол. Сотрудники в конце концов согласились, когда Фол сказал, что они вынуждены начинать рано, чтобы в совещаниях могли участвовать работники открывающегося офиса в Ирландии.

Это первая компания в Fortune 500, которую построило поколение Y, — Молли Грэм, бывший менеджер Facebook по HR и продуктам

Фол говорит, что Google — более структурированная компания, и там роль менеджера значит больше. В Facebook «должность не дает тебе никакого признания», говорит он. «Все дело в качестве работы, в силе твоего убеждения и в способности влиять на людей».

Анника Стайбер, исследователь Кремниевой долины, которая написала книгу о Google, говорит, что две компании отличаются отчасти тем, что Facebook моложе и меньше. «Google прошла более далекий путь в своем организационном развитии», — говорит она. Facebook «еще не стал столь формализованным и жестким в смысле управленческой структуры».

Работа Facebook может дезориентировать некоторых более старших сотрудников, которым кажется, что их прошлый опыт и достижения не ценятся. «Опыт приносит некоторую мудрость», — говорит один бывший сотрудник. Часто есть много способов решения той или иной инженерной проблемы, и «порой самое элегантное решение приходит с опытом. Были случаи, когда мы могли избежать некоторых проблем».

Питер Юэлл, которому было уже ближе к 40, когда он работал в коммерческой службе Facebook с 2006 по 2012 годы, говорит, что компания предпочитала не нанимать некоторых людей в его возрасте или старше — и тому были причины. «Многие люди, реально талантливые, просто не приживались в этой среде», — говорит он. В других местах, где он работал, вроде Yahoo и CBS Radio, менеджеры говорили сотрудникам, что делать. В Facebook «их роль порой в том, чтобы помочь тебе получить нужные ресурсы и убрать с твоей дороги препятствия».

Конечно, Facebook не дает сотрудникам полную волю. Топ-менеджеры говорят о балансе между тем, чтобы сохранять продуктивность молодых сотрудников, и практическими задачами. Работники Facebook оцениваются по Гауссовой кривой в сравнении с коллегами. Это может раздражать молодых сотрудников, привыкших слышать, что они многого добиваются. Для некоторых более посредственная оценка их работы по сравнению с коллегами была «худшим, что случалось в их карьере», говорит Фол.

Пока неясно, как будет развиваться система менеджмента Facebook по мере того, как молодые сотрудники будут взрослеть и работать рядом с еще более молодыми коллегами. «Я не думаю, что люди могут продержаться в Facebook больше 10 лет», — говорит Карел Балун, который в 2005-2006 годах был одним из самых старших сотрудников Facebook (ему было за тридцать). Балун, написавший книгу об этом, говорит, что работа в Facebook суматошна и интенсивна. «И после семи, восьми, десяти лет тебе конец, ты перегораешь, тебя заменяют».

Лори Гоулер, вице-президент по кадрам Facebook, говорит, что компания «сосредоточена на том, чтобы все наши сотрудники работали в инклюзивной и бросающей вызов среде, которая позволяет им на любом жизненном этапе выступать с лучшей стороны. Мы гордимся тем, что создали культуру, которая может хорошо подойти каждому».

Гретхен Спрайцер, профессор менеджмента в школе бизнеса Мичиганского университета, говорит, что подход Facebook отражает меняющуюся демографию рабочего места. «Сотрудники хотят больше власти, — говорит она. — И более интересной работы».

В Facebook это может приводить к частым сменам работы. Падди Андервуд (ему 28), пришел в Facebook в 2011 на должность юриста в команде, которая занимается частными данными пользователей. Два года спустя Андервуд решил, что хочет разрабатывать продукты, а не разбирать юридические кейсы. Он позвал своего начальника в комнату для совещаний и обрисовал свою идею. Через две недели Андервуд стал продакт-менеджером в отделе по управлению частными данными и доверием пользователей. Поскольку Андервуд любит новую работу, он «совершенно счастлив отрабатывать столько часов, сколько потребуется».

Другим просто предлагают поменять должность. Майк Уэлш пришел в Facebook из PricewaterhouseCoopers в качестве бухгалтера, специализирующегося по риск-менеджменту в 2011 году. Два месяца спустя один из топ-менеджеров Facebook увидел, как Уэлш объясняет коллегам некую концепцию во время семинара и подумал, что из него получится хороший преподаватель. Он попросил Уэлша войти в команду, которая помогает в ориентации новым сотрудникам.

«Я встал в оппозицию и сказал: «Вы что, с ума сошли? У меня нет опыта в HR, в образовании, и два моих диплома по бухучету это доказывают»», — сказал Уэлш. Но сегодня он занимает должность «инженера по кадрам». Он сам из поколения Y и говорит, что Facebook — первое место, где он работал, где сотрудников перемещают на новые роли на основе их сильных сторон, а не потребностей компании.

Питер Капелли, профессор менеджмента бизнес-школы Уортон в Пенсильванском университете, говорит, что подход Facebook помогает удержать сотрудников, ведь в наши времена есть дефицит технологических профессионалов. «В последние годы работодатели не слишком задумываются над тем, чтобы делать сотрудникам приятное — за исключением разве что Кремниевой долины», — говорит он.

Многие из этих методик испытывались и в других местах; менеджеры Facebook признают, что в создании своей культуры они многое заимствуют у консультантов и гуру менеджмента. Сэндберг, например, говорит, что на нее повлияла компания Netflix, которая требует от сотрудников креативности и призывает слабых работников увольняться.

Но и нынешние, и бывшие сотрудники Facebook говорят, что культура компании уникальна — даже для Кремниевой долины. «Это первая компания в списке Fortune 500, построенная поколением Y», — говорит Молли Грэм, бывший менеджер Facebook по кадрам и продуктам.

Оригинал поста — www.wsj.com/articles/facebooks-millennials-arent-entitled-they-are-empowered-1419537468

Интересная статья? Подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получать на почту еженедельный newsletter с анонсами лучших материалов «Идеономики» и других СМИ и блогов.