Полураспад всего: почему лучший лидер забывает то, чему научился

Для «зомби-лидерства» свойственна неспособность адаптироваться к меняющимся обстоятельствам. По сути, чтобы перейти от реактивной к проактивной устойчивости, нам необходимо «разучиться». Такой подход — это высшая форма лидерства, позволяющая опережать перемены в эпоху интеллекта.

После появления ИИ высшей формой обучения в мире становится способность «разучиться» чему-либо. Это самая надежная страховка от «зомби-лидерства» (мертвого руководства, неспособного адаптироваться к меняющимся обстоятельствам) и «эншитификации» («дерьмификации») — термина, придуманного писателем Кори Доктороу для описания медленного распада. Способность «разучиваться» лежит в основе каждой организации, ориентированной на будущее, позволяя лидерам сосредоточиться на ускоренном росте и переосмыслить устаревший образ мышления.

По сути принцип обнуления знаний — это лидерская деятельность, которая помогает нам перейти от реактивной к проактивной устойчивости. Лидеры обновляют свои предположения и модели поведения, чтобы освободить место для нового обучения и идти в ногу с переменами. Мы не можем налить больше в полную чашку. Благодаря этому принципу загруженные и отвлеченные лидеры могут преодолеть FOBO (Fear of Becoming Obsolete), страх устареть, возникающий из-за таких слепых зон, как малые амбиции (слишком узкий способ мышления), фрагментарное согласование (отсутствие единства) или неуверенность в действиях (отсутствие фокуса и приверженности). Способность «разучиться» для лидеров — это не только набор навыков, но и образ мышления, позволяющий смириться с неудобствами перемен и быть готовым думать и действовать по-другому, чтобы стать руководителем из будущего, а не из прошлого.

Учиться сегодня и не учиться завтра

Задолго до того, как футуризм стал популярен, писатель Элвин Тоффлер сказал: «Неграмотными в XXI веке будут не те, кто не умеет читать и писать, а те, кто не умеет учиться, забывать старое и переучиваться». В лидерстве самой ценной валютой является не то, сколько вы знаете, а то, насколько хорошо вы учитесь, отбрасываете старое и переучиваетесь. Новые исследования в области нейропластичности показывают, что мозг постоянно создает новые пути развития и отбрасывает другие, а когда мы узнаем что-то новое, то устанавливаем новые связи между нейронами. Как и лидерство, мозг может адаптироваться к новым условиям, ограничениям и вызовам, когда мы отбрасываем старые методы и готовы учиться новому, в этом и есть преимущество перемен. Чем больше я думаю о безграничном потенциале способности «разучиться», тем больше убеждаюсь в том, что у лидеров есть общий недостаток. Нам нужно многое освоить, поскольку мир развивается все быстрее, происходит «полураспад» всего на свете, поэтому овладеть этой способностью нужно как можно скорее.

Периодом полураспада я называю время, которое требуется для того, чтобы что-то потеряло свою ценность, прежде чем быть вытеснено инновациями. Это время становится все короче, по мере того, как ИИ ускоряет «разрушение везде и сразу».

• Период полураспада навыков составляет пять лет, а технических навыков — 2,5 года или меньше;
• Период полураспада конкурентного преимущества составляет менее восемнадцати месяцев для компаний из списка S&P 500 (индекс Standard & Poor’s 500, который включает в себя крупнейшие по капитализации компании США);
• Средняя продолжительность работы генерального директора в этих компаниях сократилась на 20%: с 6 лет в 2018 году до 4,5 лет сегодня;
• В науке период полураспада медицинских знаний составляет 24 месяца, а по прогнозам к 2027 году он достигнет 100 дней.

По мере роста скорости работы организации должна увеличиваться и скорость обучения, иначе мы рискуем отстать и навсегда потерять необходимую значимость. Главное правило сейчас — это распад. Проблема в том, что лидерам нужно помочь подготовиться к «полураспаду всего». Обычно они отлично справляются с добавлением сложности и имеют предубеждение против вычитания; им нужно совершенствоваться в том, чтобы отсеивать ненужное, потому что они тонут в данных и информации. Возможно, вызов нашего времени — это не обучение, а способность забывать, все что знаешь.

Пришло время избавиться от старых представлений о лидерстве,. Сказать «прощай» мышлению индустриального века.

Стивен Хокинг однажды заметил: «Интеллект — это способность адаптироваться к изменениям». Способность стать «чистым листом» — это высшая форма интеллекта, позволяющая опередить перемены в нашу эпоху. В XX веке организации фокусировались на контроле, эффективности и экономии за счет масштаба. Сегодня, в постиндустриальном мире, основное внимание уделяется экономии на обучении и коллективном доверии. В быстро меняющейся среде, где срок жизни компаний сокращается, лидеры должны укреплять два типа доверия:

1. Доверие к вызову — смелость выявлять слепые пятна, проверять старую мудрость и уверенность, обновлять устаревшие убеждения;
2. Доверие к миссии — готовность вести предприятие как единую команду и укреплять взаимное доверие.

Доверие вызова

• Ориентируйтесь на дискомфорт обратной связи.
• Высказывайте несовпадающие точки зрения.
• Бросайте вызов устоявшимся нормам.
• Говорите о проблемах и выявляйте «слепые пятна».
• Совместная реальность для формирования будущего.

Доверие к миссии

• совместное руководство предприятием
• согласование приоритетов, которые должны принести победу
• руководство единой командой
• высокая степень уверенности в работе
• мышление совместных побед

Парадокс оперативности

Большинство организаций включают оперативность в число трех главных стратегических приоритетов, однако, по данным Hack Future Lab, только 18% из них называют себя обладателями agile-систем. Этот парадокс — одна из причин, по которой способность «разучиваться» является ключом к тому, чтобы вывести бизнес за привычные рамки, превратить опасность в выгоду и стать лидером перемен. Без способности забывать о прошлом лидер перегружен слишком большим количеством встреч, приоритетов и мероприятий, которые не позволяют использовать интеллектуальный потенциал и не представляют никакой ценности. Вспомните так называемые «лучшие практики» управления процессами, которые больше не функционируют так, как было задумано, и теперь стали «неработающими практиками». И все же мы продолжаем тратить время и энергию на их использование, а также на рабочую культуру, которая поощряет конформизм больше, чем смелость и любопытство. Хватит. Мы должны смириться и отказаться от «зомбированного» лидерства, начиная с того, куда лидерам следует вкладывать свое время, чтобы быть готовыми к будущему. Хорошие лидеры учатся, лучшие лидеры забывают то, чему научились.

Источник