Режим менеджера и режим основателя: что лучше для компании

На недавней встрече участников Y Combinator Брайан Чески выступил с речью, которая запомнилась всем присутствующим. Большинство основателей компаний, с которыми я потом разговаривал, сказали, что это было лучшее, что они когда-либо слышали. Я не буду пытаться пересказать это выступление. Вместо этого я хочу поговорить о вопросе, который в нем поднимался.

Тема выступления Брайана была такова: общепринятые представления о том, как управлять большими компаниями, ошибочны. По мере роста Airbnb люди из благих побуждений говорили ему, что для масштабирования компании нужно управлять ею по определенным правилам. Их советы можно было оптимистично свести к следующему: «Нанимайте хороших людей и давайте им простор для работы». Он так и сделал. Результаты оказались катастрофой. Поэтому ему пришлось искать лучший способ самостоятельно, что он и сделал, отчасти изучив, как Стив Джобс управлял Apple.

На этом мероприятии присутствовало множество успешных основателей, которых мы финансировали, и один за другим они говорили, что и у них есть такой опыт. Им давали одни и те же советы о том, как управлять компанией по мере роста, но советы эти оказались вредными.

Почему все твердят то, что неправильно? Для меня это было большой загадкой. Поразмыслив немного, я нашел ответ: это советы, как управлять компанией, которую основали не вы, а вам поручено ею руководить. Но этот образ действий настолько менее эффективен, что основателям он кажется вообще нерабочим. Есть вещи, которые основатели могут делать, а менеджеры — нет.

По сути, существует два разных способа управления компанией: режим основателя и режим менеджера. Даже в Кремниевой долине большинство людей до сих пор уверены, что масштабирование стартапа означает переход в режим менеджера. Но мы можем сделать вывод о существовании другого режима, исходя из ужаса основателей, которые его попробовали, и успешных попыток выйти из него.

Насколько я могу судить, о режиме основателя нет ни одной книги. Бизнес-школы даже не знают о его существовании. Все, что у нас пока есть, — эксперименты отдельных основателей, которые выясняли это для себя. Но теперь, когда мы знаем, что ищем, мы можем отправиться на поиски. Я надеюсь, что через несколько лет режим основателя будет так же хорошо изучен, как и режим менеджера. А пока мы можем судить только об основных различиях.

Менеджеров учат управлять компанией по принципу модульного проектирования, в том смысле, что работа отдельного подразделения общей структуры — это скрытый механизм. Вы просто говорите непосредственным подчиненным, что делать, а они сами решают, каким образом. Вы не вмешиваетесь в детали их работы. Это был бы микроменеджмент, а это плохо.

Наймите хороших людей и дайте им делать свою работу. Звучит классно, не так ли? Но на практике, судя по опыту многих основателей компаний, это часто означает следующее: наймите профессиональных мошенников и позвольте им закопать ваши идеи.

Одной из тем, которую я заметил как в выступлении Брайана, так и в последующих разговорах с основателями, была идея о том, что их сознательно вводят в заблуждение. Основатели чувствуют, что их пытаются надуть с двух сторон: люди, которые советуют управлять компаниями как менеджеры, и те, кто следует этим советам. Обычно, когда все вокруг с вами не согласны, вы по умолчанию понимаете, что ошибаетесь. Но здесь одно из редких исключений. Венчурные инвесторы, которые сами не были основателями, не знают, как основатели должны управлять компаниями. А руководители высшего звена, как класс, относятся к числу самых искусных лжецов в мире.

Что бы ни представлял собой режим основателя, совершенно ясно, что он нарушает принцип, согласно которому генеральный директор должен взаимодействовать с компанией только через прямых подчиненных. Совещания глав с рядовыми сотрудниками, так называемые «Skip-level», становятся распространенными, раз для них уже есть название. Как только вы отказываетесь от  ограничений, появляется огромное количество вариантов.

Например, Стив Джобс ежегодно проводил выездное совещание для 100 самых важных, по его мнению, людей в Apple, и это была не та сотня, что занимала самые высокие места в корпоративной иерархии. Представьте себе, какая сила воли потребуется для этого в обычной компании? И все же подумайте, насколько полезной может быть такая вещь. Это может заставить большую компанию почувствовать себя стартапом. Стив, вероятно, не стал бы проводить такие выездные семинары, если бы это было бесполезно. Но я никогда не слышал, чтобы другие компании так делали. Так хорошая это идея или плохая? Мы до сих пор не знаем. Вот как мало мы знаем о режиме основателя.

Очевидно, что основатели не могут управлять компанией из 2000 человек так же, как если бы их было 20. Придется в какой-то степени делегировать полномочия. Границы автономии и их четкость, вероятно, будут отличаться от компании к компании. Они даже будут меняться время от времени в рамках одной компании, по мере того как менеджеры заслужат доверие. Поэтому режим основателя будет более сложным, чем режим менеджера. Но и работать он будет лучше. Мы уже знаем это на примерах отдельных основателей, прокладывающих к нему путь.

Я сделаю еще одно предсказание относительно режима основателя: как только мы поймем, что это такое, мы обнаружим, что ряд отдельных основателей уже прошли большую часть пути. Причем, пока они это делали, многие называли их эксцентричными.

Как ни странно, обнадеживает тот факт, что мы до сих пор так мало знаем о режиме основателя. Посмотрите, чего уже достигли многие, несмотря на натиск скверных советов. Представьте, чего они добьются, когда мы сможем рассказать им, что значит управлять компанией, как Стив Джобс, а не как Джон Скалли.

Источник