Эдуард Шендерович об управлении компанией на $250 млн без совещаний

Эдуард Шендерович, основатель венчурной компании Kite Ventures, написал в KNote заметку о том, почему управленческие совещания — полный отстой и как жить без них.

За пять лет, что мы строили Kite Ventures, было несколько вещей, в которых мы потерпели поражение.

Например, мы стартовали, намереваясь создать крупного игрока в сфере венчурного капитала, но так и не построили фонд. Мы создали инвестиционную компанию, а не более традиционную структуру, в которой есть управляющие партнеры и вкладчики. У нас больше десятка инвестиционных партнеров, которые присоединяются к конкретным сделкам Kite и не платят комиссии за управление инвестированным капиталом. У нас есть только соглашение о разделе прибыли. Поскольку у нас нет этих управленческих комиссий, у нас нет ни дорогого офиса, ни частных самолетов (мы летаем эконом-классом), ни множества ассистентов и консультантов. Я не жалуюсь и не хвастаюсь — просто обозначаю факты. Мы инвестировали более $250 млн в очень успешные европейские компании (в том числе Delivery Hero, Auctionata, Tradeshift, Fyber и Made.com), а также в нью-йоркские (Plated и Merchantry), создали себе хорошую репутацию, собрали солидную базу инвесторов и растем весьма неплохо с помощью и поддержкой наших инвестиционных партнеров и предпринимателей, которых мы профинансировали (некоторые из них уже стали нашими инвесторами). Мы ожидаем, что следующие пять лет будут более продуктивными и результативными, чем предыдущие.

И хотя это успешный итог, мы не выполнили цели, которые первоначально ставили.

Никаких совещаний

Еще одним провалом оказалась наша неспособность выстроить культуру еженедельных совещаний. Я пробовал сделать это по-разному. Когда мы начали рассылать приглашения на встречу с пометкой в календаре, это работало неделю или две. Но совещание не приносило результатов, и все участники быстро принялись придумывать причины не ходить в следующий раз. Ведь что мы делаем на этих совещаниях? Докладываем? Слушаем доклады? В Kite маленькая команда, так что все коммуникации происходят в реальном времени. Люди мотивированы и стремятся достичь как можно большего. В конце концов мы поняли, что нам не нужны еженедельные совещания, и вряд ли они у нас появятся в будущем.

Но лишь недавно я понял, что неудавшаяся попытка построить «правильный» фонд и отказ от еженедельных совещаний — лишь две стороны одной и той же монеты. Я долго сожалел, что у нас нет ни того, ни другого структурного решения, но оказалось, что без них попросту эффективнее.

Более эффективная компания

Мы действительно доверяем и инвесторам, и предпринимателям, с которыми работаем: и те, и другие помогают нам принимать более правильные решения, а в конечном итоге создавать более прозрачную и успешную инвестиционную компанию.

Не проводя еженедельных совещаний и давая нашей маленькой команде сосредоточиться на тех ключевых задачах, что они сейчас решают, мы также строим более эффективную и продуктивную организацию. Это хорошо выражено в моей любимой цитате Питера Друкера:

В экономике знаний каждый — доброволец, а мы обучены управлять призывниками.

Именно этому посвящены управленческие совещания: управлению призывниками. Вы приходите на совещание, потому что обязаны. Вы пришли туда, чтобы управлять, или чтобы вами управляли. Но именно этого мы не хотим делать.

Нет никаких преимуществ в том, чтобы относиться к сотрудникам как к призывникам. Друкер также говорил: «Менеджмент — это значит делать вещи правильно; лидерство — это значит делать правильные вещи». Для нас правильные вещи — не менеджмент и отчетность, но труд и результаты.

Хорошие коммуникации

Поскольку в нашей компании нет limited partners (вкладчиков), мы, соответственно, не проводим и традиционные встречи с LP и общаемся с нашими инвестиционными партнерами в более открытой манере и чаще в реальном времени. Мы воспринимаем всех вокруг нас — предпринимателей, сотрудников и инвесторов — как часть одной команды. Мы все стремимся построить отличные компании и добиться, чтобы перспективные люди развивались на работе.

Конечно, терпеть поражение — это не здорово, но иногда поражение в деталях приводит к успеху в каких-то больших вещах.

P.S. Управленческие совещания — это действительно отстой. И я рад, что мы движемся к миру без совещаний. Просто чудесно участвовать в создании этого более радостного будущего.

Источник