Это просто XX век! 5 главных ошибок в управлении людьми

Дон Тапскотт — знаменитый писатель и исследователь, который входит в топ-5 бизнес-мыслителей мира по версии Thinkers50, автор книги «Викиномика» и консультант по управлению.

Сегодняшние компании должны выглядеть скорее как джазовые группы, чем как бюрократические организации в стиле комиксов о Дилберте (больше похожие на нескладный военный оркестр). Наши подходы к управлению людьми глубоко порочны.

Но именно сейчас начинаются серьезные перемены. Цифровая революция открывает новые модели для совместной работы, которые повышают и качество инноваций, и просто результат работы. Молодые работники, новое поколение, приносят новую культуру. А новая бизнес-среда требует чего-то большего. Необходимо пересмотреть управление людьми.

Нынешняя модель — это рекрутировать, обучить, управлять, удерживать и оценивать эффективность сотрудников. В будущем умные компании не будут делать ничего из этого списка.

1. Не рекрутируйте: вступайте отношения и увлекайте лучших

В старой модели управления кадрами потенциальных новых работников завлекали традиционной рекламой вроде газетных объявлений. Сегодня это пустая трата времени и денег. Компании могут пользоваться социальными медиа, чтобы повлиять на это поколение, дать им представление о своей компании и узнать их самих.

Традиционные собеседования — это как допросы, где потенциальных сотрудников засыпают вопросами об их сильных сторонах и слабостях, знаниях и навыках, а иногда заставляют выполнить тесты, которые ужасно плохо предсказывают эффективность. Этот подход нужно полностью пересмотреть. Работодатели, которые хотят найти, привлечь и взять на работу лучших людей, должны относиться к процессу как к диалогу.

И начинать нужно рано, еще в старшей школе; компании могут использовать конкурсы, проекты, внештатную работу, стажировки, летнюю занятость и тому подобное, чтобы заранее узнать лучших и сильнейших. Когда придет время нанять их, уже не понадобится «рекрутинг», потому что вы уже увлекли своим делом тех, кого хотите взять. Это просто сдвиг границы: вы вводите своего партнера и коллегу внутрь границ своей фирмы.

2. Не обучайте: создавайте обучающую среду

В экономике знаний работа и обучение — по сути, одно и то же. Что вы делаете сейчас, читая эту статью — работаете или учитесь?

Вместо того, чтобы отправлять сотрудников на специальные обучающие и тренинговые занятия, почему бы не подключить новые медиа и не усилить обучающий компонент в самой работе? Вместо того, чтобы обучать людей, создавайте богатую знаниями среду, где можно учиться всю жизнь.

В моей компании «образовательная» стратегия сводится к трем словам: «Каждый ведет блог». И таким образом каждый учится вести исследования, хорошо писать, защищать свои идеи, сотрудничать и общаться с миром.

Новое, «сетевое» поколение особенно охотно откликнется на это. Поэтому работодатели должны креативно и гибко организовывать первые месяцы работы, чтобы дать новым сотрудникам возможность пообщаться с разного рода лидерами, попасть в разные рабочие ситуации и познакомиться с разным рабочим материалом. Такие компании будут меньше сталкиваться с текучкой, в них сотрудники будут быстрее «разгоняться», будут больше увлечены делом, и отдача на инвестиции в людей будет мощнее и быстрее.

3. Не управляйте: сотрудничайте

Иерархическая корпорация делится на управляющих и управляемых. На вершине — главный управляющий, а на дне — лишь подчиняющиеся. Сотрудниками командуют и изолируют друг от друга, не давая делиться знаниями.

Эти традиционные подходы все менее эффективны. Хорошие менеджеры строят команды и мотивируют сотрудников, распределяя власть, полномочия и ответственность. Все больше компаний децентрализуют принятие решений, обеспечивают коммуникации на равных и внедряют новые технологии, которые побуждают сотрудников легко и открыто общаться как с внешними людьми, так и с коллегами. Это новая корпоративная меритократия, которая сносит все иерархические преграды и подключает внутренние команды к богатству внешних сетей.

Стили работы, рабочие процессы, условия труда, карьерные траектории и идеи профессионального развития должны анализироваться и пересматриваться, чтобы наиболее соответствовать смеси работников разных поколений.

4. Не удерживайте: создавайте долгосрочные отношения

В сегодняшней неспокойной рабочей среде невозможно удерживать сотрудников, как вы удерживаете жидкости в банке. Талантливые люди вовсе не должны находиться именно в границах вашего предприятия. Интернет сводит к минимуму издержки на взаимодействие и совместную работу, так что компании могут подобрать нужные именно им таланты где угодно. Это открывает новый мир отношений между людьми и компаниями. Компании должны рассматривать сотрудников как сеть контактов, и их знания о том, как устроен бизнес, могут пригодиться даже после того, как они покинут компанию. Социальные сети, сообщества профессионалов и другие веб-платформы позволяют сотрудникам и бывшим сотрудникам обмениваться ресурсами и информацией. Сотрудникам «сетевого» поколения этот образ мышления близок и естествен. И некоторые из лучших моих сотрудников не работают у меня в штате.

5. Не проводите ежегодную оценку: повышайте эффективность постоянно

Если вы менеджер, вы наверняка заметили, что вашим молодым сотрудникам все время нужна обратная связь. Это часть их мышления, которая подпитывается постоянным погружением в интерактивные цифровые технологии. Они росли, все время ожидая диалога, а не лекций от родителей, учителей или работодателей. Они привыкли постоянно и быстро получать обратную связь от друзей обо всем — о домашних заданиях, новых гаджетах, а теперь и о своей работе.

Ежегодные оценки эффективности, во время которых босс говорит подчиненному, насколько тот соответствует корпоративным целям и критериям, для молодых сотрудников не имеют особого смысла. Это часто односторонняя оценка, которая обычно не учитывает пожеланий сотрудника. Она происходит раз в год, когда прошло уже много времени после собственно выполнения работы. И в ее ходе вознаграждается или наказывается индивидуальный результат, а не плод совместной работы, который так ценят новые работники. Эта оценка скорее нацелена на определение зарплат и карьерного продвижения, чем на повышение эффективности.

Как же давать обратную связь поколению, которое ненасытно ее жаждет? Как это сделать осмысленно для них?

Есть новые софтверные пакеты вроде Work.com, которые предлагают обратную связь в реальном времени. Вместо того, чтобы ждать целый год мнения менеджера, сотрудники могут послать быстрые и короткие (до 50 слов) вопросы тем, кому доверяют — менеджеру, коллеге на совещании, клиенту, поставщику. Бэби-бумеры вроде меня все еще волнуются, не переполнит ли такой софт наши почтовые ящики просьбами «дать совет». Но я думаю, что менеджеры перестанут жаловаться, как только увидят, что сотрудники используют эту информацию, чтобы быстро усовершенствовать свою работу.

Оригинал поста — www.linkedin.com/pulse/article/20141028151414-2459096—almost-everything-we-think-about-managing-talent-is-wrong-here-s-why

Читайте также:

— Поколение Y: циничные и добродетельные

— Три парадокса «Поколения Y»

— 12 компаний будущего по версии McKinsey

Интересная статья? Подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получать на почту еженедельный newsletter с анонсами лучших материалов «Идеономики» и других СМИ и блогов.