€ 96.15
$ 88.71
Как лидеру стать лучшей версией себя

Как лидеру стать лучшей версией себя

Партнерский материал
Фото: Josh Calabrese/Unsplash

Меня зовут Алексей Власов, я коммерческий директор в Notamedia Integrator, а также эксперт по управленческой грамотности: управляю дивизионами внутри огромной быстрорастущей IT-компании, занимающейся созданием сложных цифровых решений.

В первой статье я рассказал о том, как становятся лидерами, что движет такими людьми и откуда появляются лидерские качества. Во второй — про архетипы и почему их важно знать. Теперь перейдём к практике и поговорим о том, как лидеру стать тем, кем он хочет, и что для этого нужно.

Теневые паттерны

«Нет неразрешимых проблем, есть неприятные решения»
Х/ф «Бой с тенью»

Для начала обсудим скрытые в тени паттерны, которые мешают нам работать. Теневой фактор — это то, что нас раздражает в других, но на деле является частью нас самих. Наши слабости и страхи.

Сначала нужно определить тень — то, что нас раздражает в других. Одновременно помнить самое важное – что при этом, оно является частью нас самих, тем от чего мы сами хотим избавиться. Такие паттерны очень сложно увидеть и еще сложнее признать, плюс вы никогда их не раскроете никому, кроме себя.

При движении по лидерской лестнице мы видим, что каждый архетип становится все более открытым и искренним. И тень слабости и страхов в лидере не делает его слабее — наоборот, только придаёт ему сил. Когда человек готов принять, что он действительно тоже чего-то боится, это говорит ему, что всегда есть куда двигаться и развиваться дальше.

Второй фактор — это «внешнее я». Та самая маска руководителя, ключевая для каждого типа. Это то, каким нам комфортно являться миру со всеми обработанными защитными реакциями и зажимами в интересах своего спокойствия.

Руководитель многими воспринимается как человек, который либо может быть добрым, может быть злым, может быть разным в любых ситуациях. Но самое важное, с чем он сталкивается, — это с какой маской его чаще всего воспринимает команда. Пара примеров:

  • лидер, который чаще молчит, либо который выскажет правду
  • человек, который может прийти с плохим настроением и никого не услышать, или тот, кто никогда не зависит от настроения
  • коллега, который может всегда отдаваться эмоциям либо руководствоваться только логикой

Какой человек на самом деле — это вторая часть в трансформации лидера. В определенных этапах мы приходим к тому, что роли могут меняться в зависимости от ситуации. Соответственно, меняются также и маски.

И третья часть — это «золотая тень», то, что искренне восхищает нас в других. Умение восхищать восхищаться определенными качествами, восхищаться определенными людьми — это как раз те факторы, которые сзади подталкивают вас к движению выше и вперед.

Мысли у лидера на эту тему бывают, кстати, тоже в двух форматах:

  1. «Вот бы мне так, я тоже хочу так уметь».
  2. «Он плохой от того, что он это умеет».

Когда возникает мысль «вот и мне бы так!» или «я тоже так хочу уметь» — это значит, что вы нашли свое «золото», те качества, которые есть и в вас, но были вами забыты или внутренне запрещены.

Три стадии трансформации лидера

Рассмотрим три стадии, которые связаны с «тенью» и могут помочь с ней работать.

Первое, с чем мы с вами чаще всего сталкиваемся, это отрицание. Посыл, в котором мы работаем, звучит так:

«я этого не признаю, я так не считаю, я думаю, что у меня в принципе нет недостатков, я в этой жизни состоялся и вообще, почему вы заставляете меня об этом думать».

Но на самом деле никто не хочет заглядывать страхам в глаза и чувствовать себя уязвимым. И то, что нам не нравится, мы чаще всего стараемся обходить. Но если этот фактор мешает нам жить в том комфорте, в котором мы находимся, то даже один факт его осознания может стать сильным мотиватором.

Второе — проецирование. Здесь вы уже начинаете тот самый диалог с собой о том, что большинство людей все-таки обладает качествами, которые терпеть в людях не можете. При этом, если хорошо и честно покопаться в себе, эти же качества в итоге обнаруживаются и у нас. Это сложная стадия, сложнее, чем первая, потому что найти недостаток — это одно, а полностью прочувствовать его и понять, что у тебя это тоже есть, поэтому ты и замечаешь это в остальных — совсем другое.

Третья стадия — интеграция. На этом этапе мы говорим о том, что у нас есть и хорошее, и плохое, и, в том числе, принимаем в себе те качества, которые нам не нравятся в других. В результате мы становимся свободны от ограничений и правил. Но главное — мы свободны от ограничений в плане роста по двум большим причинам:

  1. начинаем реально воспринимать ситуацию, снимаем розовые очки
  2. как лидеры, теперь работаем с тем, что не можем отставать в развитии от тех людей, которые к нам приходят.

Чем сильнее мой коллектив, тем сильнее должен быть лидер. Его отрицательные стороны не должны ограничивать коммуникацию с людьми, которые находятся рядом.

В процессе трансформации лидер определяет новое будущее для себя и для команды.

Далее происходит лидерская трансформация: анализ сделанных к самоопределению шагов. Здесь мы смотрим на такие вопросы, как «хороший лидер — это…», то есть находим лидерскую модель, к которой стремимся.

Глядя на архетипы, которые мы разбирали в прошлой статье, следующий шаг должен быть в сторону старшего уровня лидера. Мы понимаем, что не хотим двигаться назад. Если мы стали Стратегом, двигаться к Оппортунисту — странная ситуация с точки зрения развития. Эксперт, желая стать Индивидуалистом, должен сперва достичь уровня Достиженца и так далее.

Второй вопрос в практической трансформации — критически оценить свою логику действий и увидеть свои слабые стороны, какие мы проявляем слабости в работе и откуда они вообще появились. Например, Дипломат, который объективно понимает, что его «мягкость» и желание всем понравиться тормозят развитие, должен провести внутренний диалог с «тенью» и признать страх перед критикой, интегрировать его в себя.

Кейс лидера: из дипломата в достиженцы

Когда Дипломат перестаёт быть удобным для всех и становится Достиженцем, который чётко знает, что нужно сделать для достижения цели — это сразу высвобождает много энергии как у лидера, так и у его команды.

Сейчас в коллективе, которым я руковожу, примерно 80 человек. Но начинал я внутри Notamedia с командой из семи человек, которая постепенно двигалась вперёд и росла с 2019 года. Эти кейсы — о том, как в нашей команде появились свои лидеры, которым я помог расти дальше.

Первый кейс. В июне 2020 года к нам присоединилась новая менеджер проектов. У неё были черты, которые, в моем видении, не давали ей движение дальше:

  • излишняя осторожность,
  • при этом— высокая экспертность,
  • высокая критическая оценка себя,
  • синдром отличницы.

Преимущества такого формата на старте — это высокие требования к результату, возможность выдерживать высокие нагрузки и постоянно проверять себя на прочность.Ну и там же — опыт выполнения различных задач и широкий кругозор. Она оказалась человеком колоссального взгляда на мир и с колоссальным опытом, который просто нужно было реализовать.

В январе 2022 года она уже проработала достаточный объем задач и из дипломата превратилась в достиженца и стала директором дивизиона.

Самое важное, на что мы сделали акцент — это проработка эмоциональных реакций, справедливость и последовательность по отношению к сотрудникам, умение делегировать, хорошая обратная связь и, естественно, баланс.

Ключевое для меня, за что я бьюсь и считаю, что без этого нет руководителя — это результат, за который не должно быть стыдно. Это, может быть малая часть крупного проекта, маленькая задача, крупная задача — неважно.

Ещё важный фактор, который здесь сыграл свою роль — сначала думай, потом делай. Если мы хотим сократить количество конфликтов, прежде чем подойти и показать результаты, нужно задуматься: а какого результата и какой обратной связи я жду по результату своей работы? Если я морально сам не готов и считаю, что сделал хреново, то подходя к руководителю, не нужно на него ругаться за слова, что это плохо.

Кейс лидера: эксперт на пути к алхимику

Эксперт, который осознаёт свою экспертизу и понимает, что кроме неё есть много других способов вести за собой команду и влиять на результат, становится по-настоящему влиятельным лидером.

Второй кейс — коллега, который со мной работает с тех пор, когда я только присоединился к компании. На определенном этапе он не воспринимал себя и свои компетенции достаточными для этой позиции — а это поведение типичного эксперта. Бурная реакция на критику и проблемы в коммуникациях у таких лидеров действительно присутствуют.

Но у таких людей есть преимущество — это сильное творческое мышление и большая гибкость.Они могут признавать ошибки и умеют их исправлять, даже путем ворчания. Сюда же — способность вдохновляться в определенные моменты своей работы, оглянувшись назад и посмотрев на уже сделанное.

Сейчас мы достигли ситуации того, что с 2020 года он является техническим директором моего дивизиона и помогает, консультирует и уже сам развивает людей внутри дивизиона.

Что изменилось: появился философский подход к конфликтам, теперь он старается смотреть на ситуацию глазами собеседника, но при этом присутствует и эмоциональная часть. Без эмоциональной части, просто сухо решать вопросы — я искренне считаю, что это невозможно (при этом сам по себе я тоже человек прямолинейный и считаю, что лучше сказать как есть :-)

Все, что происходит вокруг такого лидера — источник новых знаний и вдохновения. С этим мы тоже активно работаем, держим дисциплину нагрузки и продолжаем развиваться в этом направлении.

И, естественно, внимание к здоровому рабочему климату. Сколько бы все-таки ни было разных ситуаций, его желание помогать и признание определенных проблем мне кажется хорошим качеством. Практически любая профессиональная деятельность улучшает и упрощает людям жизнь. И в этом плане лидеру всегда есть, куда расти.

Что дальше

Теперь вы знаете достаточно, чтобы самим работать над собой или помогать расти другим. Но это не последний наш разговор о лидерстве — это слишком глубокая тема, чтобы рассказать о ней так быстро.

Чтобы было, чем на досуге занять голову в этом плане, подумайте вот о чём: какие лидерские качества делают его профессионалом и лидером в своей области, но при этом сильно мешают в личной жизни? И что лучше — быть классным лидером или счастливым человеком? Предупреждаю сразу: простых ответов тут не будет.

Свежие материалы