Ослабить хватку: как быть отличным лидером в мире контрол-фриков

Как создать среду, в которой люди полны сил и с воодушевлением выполняют работу?

Часто считается, что сильнейшие лидеры — это те, кто принимает идеальные решения. Кто готов к любому развитию событий. Кто планирует все до последней мелочи и держит все под контролем.

Ерунда какая-то!

Если вы, несовершенный человек, стремитесь стать таким великим лидером, мужайтесь. Идеальные лидеры существуют разве что в коллективной мифологии. Жизнь куда сложнее! Волны перемен постоянно обрушиваются на наши берега, и лучшие лидеры не строят дамб — они скользят по волнам. Они достаточно уверены в себе, чтобы прокладывать смелый курс, и достаточно смиренны, чтобы опираться на помощь окружающих в огибании скал.

«В будущем столетии лидерами будут те, кто открывает возможности для других людей». – Билл Гейтс.

Давайте признаем: мы плывем по неизведанным водам. Искусственный интеллект, гиг-экономика, удаленная работа, переменчивые (и неистовые) клиенты… это целый новый мир. Поведение и черты характера, которые отличают великих лидеров, все больше связаны с адаптацией, чем с устранением непостоянств.

«Гибкое лидерство выходит из инженерного отдела и просачивается в высшее руководство, — говорит коуч Майкл Купер, более 15 лет работающий с компаниями в сфере технологий, права, здравоохранения и финансов. — Задача лидера — сформировать видение, убедиться, что решены вопросы доверия, согласования или сотрудничества, необходимые, чтобы проложить путь к гибкости и эволюции».

Плохая новость заключается в том, что культура доверия и адаптивности не возникает по волшебству. Хорошая новость — любой лидер, начинающий или действующий, может создать ее.

Великие лидеры предпочитают «и»

Ловушка, в которую попадают лидеры с благими намерениями, заключается в необходимости выбрать определенный стиль руководства и проецировать одно качество на другое — например, уверенность или скромность, откровенность или дипломатичность. Желание быть последовательными верное, но не обязательно это нужно команде.

Великие лидеры действует и уверенно, и скромно в зависимости от ситуации. В хороший день они воплощают несколько качеств одновременно! Они дают определенные указания тому члену команды, который в них нуждается, предоставляя другим больше пространства для маневра. В этом суть ситуационного лидерства.

Преимущество «и» заключается в понимании людей, которыми вы руководите, людей, которым вы подчиняетесь, и ваших коллег. Если нужно изменить лишь один аспект поведения руководителя, то сделайте это:

Понаблюдайте за реакцией членов команды на сложные ситуации и подумайте, нуждаются ли они в этот момент в наставничестве, убеждении, руководстве или наделении свободой действий.

Великие лидеры уважительно относятся к инакомыслию

Разве было бы не прекрасно, если бы все работники компании одинаково понимали общую цель и как ее достигнуть? Консенсус требует настоящего мастерства, и это отличительная черта хороших лидеров. Но даже если кажется, что вы достигли полной совместимости, это лишь иллюзия. Всегда найдутся несогласные люди, предпочитающие не высказывать свое мнение. Они найдут способы подорвать выбранный курс действий — даже непреднамеренно.

В отличие от них, первоклассные руководители приветствуют нестандартное мышление и поощряют уважительное инакомыслие. На первый взгляд, процесс принятия решений выглядит непривлекательно и занимает больше времени, но результаты лучше. Получая большое количество возражений и альтернатив, лидеры могут быть уверены, что их выбор хорошо обоснован. Кроме того, инакомыслящих проще убедить «не соглашаться, но поддержать» (воспользуемся фразой основателя Amazon Джеффа Безоса), если их идеи были услышаны и рассмотрены до принятия решения.

Выслушивать различные мнения — это самая легкая часть. Настоящая работа заключается в создании среды, в которой люди чувствуют себя в безопасности, выражая несогласие. Начните с таких подходов:

• Активно ищите противоположные точки зрения, особенно у тех, кто находится на разных уровнях организационной структуры.
• Поощряйте членов команды бросать вызов существующему положению вещей и часто задавать вопрос «почему?».
• Реагируйте на критику ваших идей с любопытством и готовностью слушать. Скажите: «Расскажите мне больше…» вместо простого отстаивания собственной позиции.
• Демонстрируйте свое стремление сделать стратегию или тактику успешной, даже если не поддерживали этот вариант.
• Спорьте так, будто вы правы, но слушайте так, будто нет.

Великие лидеры делегируют полномочия

Вспомните руководителя, с которым вам нравилось работать. Скорее всего, он давал подчиненным массу возможностей принимать собственные решения. Это не только освобождает их нейроны для осмысления проблем более высокого уровня, но и наделяет полномочиями принимать решения тех людей, которые находятся ближе к работе, и, следовательно, лучше подходят для этого.

Часто лидеры попадают в еще одну популярную ловушку: они считают, что вся тяжесть принятия решений ложится только на них. Ведь в конце концов, ответственность за результат лежит на руководителе. (И если вы не согласны, вам необходимо уйти с руководящего поста. Прямо сейчас). Но, по словам Стива Джобса, «не имеет смысла нанимать умных людей, а потом говорить им, что делать; мы нанимаем умных людей, чтобы они говорили нам, что делать». 

Руководители, которые уверены, что подчиненные понимают, зачем они что-то делают, стоит ослабить контроль в отношении того, как именно что-то происходит. Попробуйте, например, такие подходы:

• Обозначайте людям проблемы, которые нужно решить, а не задачи, которые необходимо выполнить.
• Ставьте высокие цели для всей команды и позвольте им решать, как их достичь.
• Дайте команде знать, что вы поддержите их, если заинтересованные стороны не примут их подход.
• Поддерживайте их. Или, если решение было настолько ошибочным, что вы не имеете возможности отстаивать его с чистой совестью, то защитите подчиненных как личностей, а затем займитесь поиском более подходящего варианта.

Великие лидеры запрашивают обратную связь от непосредственных подчиненных

Автор и коуч Билл Трежюрер называет высокомерие «самым смертоносным убийцей руководителей». Когда вам нужна доза смирения, просто поинтересуйтесь у подчиненных, как вы справляетесь со своими обязанностями. Это страшно, я знаю. Но если вы придерживаетесь идеи, что частая и откровенная обратная связь — лучший способ улучшить работу, то вы услышите ее непосредственно от людей, которыми вы руководите.

Это так же некомфортно и для подчиненных, хоть и в меньшей степени, если вы хорошо поработали над формированием культуры уважительного несогласия. В книге «Радикальная прямота» Ким Скотт, бывший топ-менеджер Google, советует руководителям попросить об обратной связи устно, затем закрыть рот и сосчитать до шести. Большинство людей начнут говорить, просто чтобы заполнить тишину. После этого ваша задача — найти способы улучшить работу. Не позволяйте им просто сделать вам несколько комплиментов и закончить на этом.

Используйте также эти советы:

• Позвольте кому-нибудь поднести пресловутое зеркало к вашему лицу, когда вы не выглядите лучшей версией себя.
• Слушайте с намерением понять, а не ответить.
• Вознаграждайте конструктивную критику, благодаря собеседника за откровенность. Даже (ладно, в особенности) если это было трудно услышать.

Великие лидеры проявляют эмпатию

Одного лишь ясного взаимодействия мало. Это еще один пункт из категории «необходимого, но недостаточного». Сильные лидеры понимают, с кем они говорят и что хочет услышать собеседник — а не только то, что хотите сказать вы. Представьте себя на их месте, приняв во внимание все, что вы о них знаете. Надежды, страхи, ежедневные проблемы… всю картину.

Эмпатичное общение особенно важно в момент объявления чего-то важного, того, что будет трудно услышать и вызовет спорты. Майк Кэннон-Брукс подал пример, достойный подражания, когда компания Atlassian решила закрыть инструмент для группового чата Stride, в который мы вложили тонну энергии, но который просто не мог конкурировать со Slack. Он пересек океан и лично сообщил новость команде Stride. Он похвалил продукт, который они разработали, и тяжелую работу, которая потребовалась для его создания. Он понимал, что сотрудники захотят узнать, как это решение повлияет на их будущее, и прямо ответил на этот вопрос. Снимаем шляпу.

Для укрепления мышц эмпатического общения, заведите несколько привычек:

• Практикуйте активное слушание. Закройте ноутбук, отключите телефон и настройтесь.
• Познакомьтесь с членами команды лично, насколько это возможно.
• Старайтесь предвидеть вопросы и возражения, которые вы получите, и давайте ответы заранее.

Великие лидеры развивают искренность

Начинающих лидеров часто учат постоянно демонстрировать оптимизм и уверенность. Хотя это не обязательно плохой совет, у него есть недостаток. Лучшие лидеры делятся оптимизмом и уверенностью, когда они действительно чувствуют себя оптимистично и уверенно. Для большинства людей, стремящихся к лидерству, это примерно 80% времени. И то, что вы делаете в остальные 20% времени, отличает вас от других.

Сомнения, ошибки и уныние не делают вас плохим лидером. Они делают вас человеком. Позволяя людям увидеть вас настоящего в момент уязвимости, вы помогаете создать важную культуру доверия. Что угодно можно сказать о политическом выборе Джорджа Буша-младшего и его лидерстве в целом, но он был искренним. У него было запятнанное прошлое, сомнительное владение английским языком, но люди, которые не чувствовали к себе интереса от идеальных политиков, обожали его за это.

Но, во имя любви к Хемингуэю, не стоит придумывать слова вроде «стратегичность». Вместо этого практикуйте следующие модели поведения:

• Поставьте стол рядом с подчиненными и принимайте активное участие в ежедневных разговорах.
• Когда вы ошибетесь, будьте первым, кто укажет на это и расскажет, какие выводы из этого сделал.
• Обращайте внимание, когда личная жизнь влияет на вашу производительность и работу, и подайте пример команде, открыто поделившись этим.

Великие лидеры не стремятся к единообразию

Лидеры отвечают за результаты, поэтому и возникает сильное искушение оптимизировать процессы путем стандартизации по всей организации. В краткосрочной перспективе это эффективно, но в долгосрочной оборачивается снижением эффективности, поскольку лишает людей возможности действовать автономно, а также мешает творческому мышлению.

Предположим, вы придерживаетесь принципа непрерывного совершенствования. Можно обязать команду проводить ежемесячные ретроспективы в определенном формате, и это, возможно, сработает для некоторых сотрудников. Но что делать с теми, кому это не подходит? Они приложат максимум усилий, потому что вы этого требуете, но не получат от своих действий никакого эффекта. В качестве альтернативы дайте подчиненным необходимое время для размышлений и адаптации на регулярной основе, не диктуя последовательность или формат. Они будут делать это так, как им удобнее, а вы получите большую отдачу от вложенного в это времени.

На практике это похоже на делегирование полномочий:

• Оставьте внутреннего микроменеджера за дверью.
• Сформулируйте ожидания с точки зрения результатов, а не усилий.

Итак, вернемся к вопросу о доверии…

Руководители на всех уровнях — неофициальные лидеры и влиятельные лица, фронтлайн и топ-менеджеры — несут ответственность за создание среды, в которой люди наделены полномочиями и воодушевлены качественно выполнять работу. Создание организации с высоким уровнем доверия — это непрерывная работа, сопровождающаяся неудачами на пути. Главное — набраться смелости и поговорить о причинах недоверия, тогда можно искать решение.

Коуч Купер побуждает клиентов задавать себе довольно сложные вопросы. «В основе проблем всегда лежат поведенческие модели, — говорит он. — Верят ли ваши люди, что вы действуете в их интересах? Что вы выполните свои обещания? Были ли они разочарованы вами или другими лидерами в прошлом?». Ответы подскажут дальнейшие шаги.

Будущее работы таит в себе много неизвестных. Важно настроить себя и команду на эффективность и адаптивность, даже если в данный момент это кажется неэффективным. В долгосрочной перспективе вы увидите большую отдачу от вложенных инвестиций. Что еще можно требовать от лидера?

Источник