Нежеланное повышение: как быть, если вы не хотите управлять людьми

Под повышением часто подразумевают должность руководителя, но далеко не каждый хочет этим заниматься. Но можно ли продвигаться в компании, не становясь начальником?

Специалист по обучению и развитию, 38-летняя Кейт несколько лет работала на себя, а в прошлом году получила место в крупной лондонской учебной группе. Ее руководителям было ясно, что она — самый опытный и способный человек в отделе, и вскоре они предложили ей возглавить всю команду.

Кейт отнеслась к этому с осторожностью. Она знала, что отрасль для нее нова, в отличие от 30 человек, которыми ей предстоит руководить, да и навыков лидерства у нее не было. «Я думала, что это будет интересно, но при этом казалось, будто меня вынуждают согласиться», — говорит она.

Но она признает, что предложение было привлекательным, и ей не хотелось рисковать, отказываясь от продвижения по службе. «Это была руководящая должность, зарплата и бонусы вдвое превышали то, что я имела на тот момент. И я подумала: «Ух ты, это очень заметная, выдающаяся роль. Кажется, это хорошее направление движения».

Кейт пожалела о своем решении почти сразу. Ей не предоставили ни обучения, ни поддержки, когда она приступила к новым обязанностям, и она столкнулась с препятствиями, когда попыталась внести изменения. «Я просто постоянно тушила пожары», — говорит она. Проработав три месяца в качестве руководителя, Кейт уволилась. К концу этого срока ее психическое здоровье было серьезно подорвано.

Возможно, это крайняя форма, но такой опыт — не редкость. Во многих отраслях людей, которые отлично справляются со своими личными обязанностями, воспринимают в качестве кандидатов на посты руководителей среднего или высшего звена. Одни принимают эту траекторию, но для других, кто не уверен в том, что этот путь им подходит, переход на руководящую должность может стать печальным опытом, который отрывает от любимой работы и выбрасывает в мир, где нет поддержки.

Но по мере того, как компании начинают применять более целостный подход к кадровой политике, эксперты задумываются, подходит ли традиционный карьерный путь для каждого. То есть изучается вопрос, как поддержать отличных профессионалов, которые не хотят становиться руководителями, чтобы они не потеряли карьерных перспектив.

Настрой на провал?

Директор-основатель Группы психологии труда Мэйр Керрин говорит, что в большинстве профессий, как правило, «довольно узкие представления о том, что значит продвижение». Почти всегда это подразумевает большее количество обязанностей или руководство другими людьми.

По ее словам, «очень опытный и способный человек», получающий большое удовлетворение от своей должности, кажется логичным выбором для продвижения по службе, особенно если компания хочет его удержать. Многие менеджеры и руководители также ощущают ответственность за рост любого сотрудника, который демонстрирует потенциал, и, как обнаружила Кейт, если человек считает, что продвижение по карьерной лестнице — это единственный способ повысить зарплату или положение, трудно сказать «нет». Кроме того, часто возникает ощущение, что, если человек не продвигается вверх, значит он стагнирует или не демонстрирует реальной приверженности организации.

Но всегда были люди, которые полностью посвящают себя работе, а управленческие должности считают крайне непривлекательными. Это может быть прекрасный учитель, который умеет увлечь класс, но не сотрудников, или торговый представитель, который блистает в одиночку, но ненавидит командную работу в офисе. Кроме того, есть люди, которые не выступают категорически против руководящей роли, но хотели бы аккуратно прощупать почву, прежде чем погружаться в новую деятельность полностью.

Глава отдела государственной политики в британском Королевском институте персонала и развития (CIPD) Бен Уиллмотт говорит, что проблемы возникают, когда люди «переходят на руководящие должности благодаря техническим знаниям, а не потому, что обладают какой-либо естественной способностью управлять людьми». По его словам, большинство людей могут стать разумными менеджерами при наличии достаточной подготовки, но, безусловно, есть люди, у которых «нет способностей, нет желания» и которые считают управление людьми непростой задачей.

Также очевидно, что многие люди, переходящие в менеджмент, не получают адекватной поддержки: исследование CIPD показывает, что лишь около 40% линейных руководителей проходят какое-либо формализованное обучение лидерству. Это означает, по мнению Уиллмотта, что некоторые менеджеры «слегка настроены на провал».

И когда они его все-таки терпят, это сказывается как на них самих, так и на подчиненных. По словам Уиллмотта, неопытный и нежеланный руководитель сильно дестабилизирует. «Линейный руководитель — это стержень организационной культуры», — говорит он. Опасность, связанная с неопытным или находящимся в стрессовом состоянии менеджером, заключается в том, что он передает эту неопытность и стресс дальше, так что «они становятся частью организационной культуры».

Керрин говорит, что повышение людей, которые не уверены в своих лидерских перспективах, не помогает удерживать таланты, а приводит к увольнению, как произошло с Кейт. «Очень сложно вернуться в организацию и честно сказать: «Нет, я не хочу эту новую должность», – объясняет Керрин. В этом наихудшем сценарии это означает, что набор навыков, который изначально делал этого человека таким ценным, полностью утерян для компании.

Альтернативные пути карьеры

Уиллмотт считает, что не стоит терять ценных сотрудников из-за того, что существует только один жестко структурированный путь развития. Вместо этого компаниям следует сосредоточиться на создании рабочих мест вокруг людей и их особенно сильных сторон.

На самом деле, по мнению Керрин, организации начинают очень серьезно задумываться о том, как стимулировать ценных сотрудников, которые не хотят повышений. Появляется понимание, что «существуют другие способы внести вклад в организации, где они продолжают учиться и расти».

Этот процесс активнее развивается в мире технологий, и многие компании разрабатывают индивидуальные пути для сотрудников, которые хотят расти в рамках своей должности и организации, а не руководить другими людьми. Например, в американской компании Rackspace, занимающейся облачными вычислениями, работает программа технической карьеры, которая позволяет наиболее ценным программистам получать руководящие должности и зарплаты без необходимости отказываться от любимой практической работы или брать на себя управленческие задачи, которые им не по душе.

Компания-разработчик программного обеспечения Hyland предлагает сотрудникам продвигаться не вверх по карьерной лестнице, а делать горизонтальные шаги, а также делает прибавку к зарплате за различные достижения, а не только при повышении в должности.

Но, по мнению Керрин, нетрадиционные карьерные пути пока остаются развивающейся областью для бизнеса. Обещания быстрого карьерного роста остаются важным фактором при выборе работы, особенно для выпускников. Посыл, что продвижение по службе — не обязательно, и можно успешно оставаться на одной и той же должности в компании, может быть воспринят неоднозначно. По словам Керрин, компаниям нужно тщательно продумывать подобные сообщения, чтобы «не стрелять себе в ногу».

«Самая тяжелая работа»

Керрин говорит, что если вы не хотите быть руководителем, важно честно сказать об этом своему боссу, чтобы не чувствовать, будто вас принуждают занять место вопреки желанию. Проясните, что для вас не так важны зарплата или должность, как, например, удовлетворение от работы.

Задача состоит в том, чтобы сделать это, не вызвав у начальства мысль, что вы не заинтересованы в работе или собираетесь уволиться. Можно выразить интерес к развитию другими способами, например, очертить новые области знаний, которые вы могли бы приобрести, или предложить себя в роли наставника. «Есть много задач, не связанных напрямую с управлением, — говорит Керрин. — Речь идет о ясном понимании своих мотивов и того, что вы будете делать. Я думаю, большинство менеджеров примут это».

По мнению Уиллмотта, будет ли компания рассматривать менее традиционный карьерный путь для сотрудников, частично зависит от ценности их навыков и от того, насколько компания стремится их сохранить. С одной стороны, «очень важно, чтобы бизнес-лидеры осознавали, почему им нужно вкладываться в обучение менеджеров навыкам управления людьми», с другой — они должны также задуматься, можно ли что-то сделать «немного иначе» для людей, которые довольны своим текущим положением.

Уилмотт вспоминает пример блестящего репортера, который не хотел становиться руководителем или редактором, но его ценили настолько, что он стал высокопоставленным старшим сотрудником, но как специалист, репортер. Компаниям нужно гарантировать, что неуправленческая должность — не тупик, что она дает возможности для развития, которые идут на пользу всем.

Оправившись от неудачного опыта, Кейт через некоторое время снова окунулась в сферу управления, возглавив команду по обучению и развитию в финансовом секторе. Но на этот раз подчиненных «всего четыре, а не 30», говорит она. Ей нравится заново открывать для себя практическую сторону работы, которая ей всегда нравилась, и теперь у нее есть время и благоприятная обстановка, чтобы инвестировать в рабочие отношения.

Но первая проба оставила у Кейт свои шрамы. Она говорит, что отказалась бы от более высокой руководящей должности, если бы её предложили прямо сейчас. «Мне нужно четко видеть, куда я иду», говорит она, и знать, что организация «готова оказать поддержку».

«Я знаю, что управление людьми на самом деле самая сложная работа, и в должностной инструкции не написано, как ее делать, — поясняет Кейт. — Вы добиваетесь успеха в карьере благодаря исключительно своему вкладу и знаниям в предметной области, и вас повышают по службе на основании этого. Но потом вас просят управлять людьми. А это уже совсем другой набор навыков».

Источник