Границы логики: почему умные лидеры принимают глупые решения

Много лет назад, будучи молодым бизнес-репортером в New York Times, я узнал о пагубной концепции институционального императива. Фраза эта впервые появилась в письме Уоррена Баффета акционерам в 1989 году. В нем он объяснял, почему организации, которыми руководят, как правило, умные лидеры, часто принимают ошибочные решения. Хотя термин «институциональный императив» звучит как что-то хорошее, Баффет охарактеризовал его как трусливую реакцию на власть и статус-кво, которые могут подорвать критическое мышление.

«В бизнес-школе, — писал мудрец из Омахи, — мне даже не намекнули о существовании императива, а интуитивно я, когда входил в мир бизнеса, этого тоже не понимал. Тогда я думал, что порядочные, умные и опытные менеджеры автоматически принимают рациональные бизнес-решения. Но со временем понял, что это не так. Рациональность часто увядает, когда в игру вступает институциональный императив».

Два примера Баффета: «Любое деловое стремление лидера, каким бы глупым оно ни было, будет быстро подкреплено подробным разбором нормы прибыли и стратегическими исследованиями, подготовленными им войсками» и «поведение аналогичных компаний, независимо от того, расширение ли это, приобретение, установка на вознаграждение или что-то еще, будет бездумно скопировано».

Эта глубокая мысль помогла мне понять причины сделок, которые в определенный момент казались загадочными — к примеру, слияние Time Warner с AOL в 2000 году. Сделка на $350 млрд, которая была в значительной степени расторгнута десять лет спустя, стала примером одной из худших деловых операций в истории. Но в самый разгар момента, когда руководители обеих компаний убедили себя, что такая комбинация имеет смысл, сработал институциональный императив, создавший непреодолимый импульс, и сделка состоялась.

Существует масса литературы по различным эвристикам и когнитивным искажениям, сбивающим людей с толку. Но мне кажется полезной метафора, которую легко визуализировать и запомнить, чтобы упростить (но не чрезмерно) сложную идею: «логический ящик».

Логический ящик — это ловушки, в которую вы попадаете, когда думаете, что делаете аналитически надежный выбор среди различных вариантов, но не понимаете, что ошибочна или неполноценна общая концепция. Бывает много оправданных причин, по которым один из возможных вариантов явно лучше других. Но область, в которой вы решили работать, находится не там, где нужно.

За свою карьеру я работал в командах, принимавших сомнительные решения, которые на тот момент казались блестящими и вполне логичными. И я задавался вопросом о бесчисленных продуктах или маркетинговых стратегиях, которые могли бы стать победными, а оказались бесполезными или ужасно неуместными (например, непродуманная реклама Pepsi в 2017 году, в которой модель Кендалл Дженнер раздает банки с газировкой на акции протеста против расовой несправедливости). Один из уроков, которые мы извлекли из разгрома New Coke, заключается в том, что можно хорошо реализовать плохую идею. (Все внутренние исследования Coke показывали, что на самом деле вкус нового напитка был лучше, чем у оригинального, но это не имело значения.)

Смысл логического ящика — помочь развить самосознание, основополагающий навык лидерства, который становится все более важным по мере того, как мы говорим о VUCA — непостоянном, неопределенном, сложном и неоднозначном — мире. Лидеры и их подчиненные всегда должны изучать основные предпосылки ключевого решения и проверять его поверхностную обоснованность.

Об этом я недавно разговаривал с Дамбисой Мойо, широко известным экономистом, членом совета директоров Chevron и 3M. Одно из наиболее важных качеств, на которые она обращает внимание при оценке лидеров, — это их способность использовать различные ментальные модели для анализа вариантов. Идея, которую она приписала партнеру Баффета в Berkshire Hathaway Чарли Мангеру.

«Это идея проверки их мышления с использованием различных парадигм, — говорит она. — Итак, если, скажем, инвестиция выглядит достаточно привлекательной с финансовой точки зрения, она может быть менее привлекательной с точки зрения геополитики или окружающей среды. Учитывая мир, в котором мы сейчас живем, люди, которые думают о сложных проблемах более разносторонне, обладают преимуществом».

Со временем я стал больше думать о том, как динамика институционального императива проявляется на личном уровне. За долгие годы я накопил больше, чем несколько случаев, когда был абсолютно убежден в безупречной логике решения, которое принял или собирался принять, и о которых задавался потом вопросом: «О чем, я, черт возьми, вообще думал?»

В этом списке отправленное издателям предложение книги, основанное на, как я считал тогда, прорывной идее, которая не вызвала в реальности никакого интереса. Еще был дом, в котором семья жила дюжину лет и который требовал гораздо большего труда и вложений, чем казалось мне, когда я впервые его увидел. Были и другие шаги в сфере недвижимости, которые мы с женой планировали (и, к счастью, отступили, прежде чем заключить сделки) — на тот момент идеи казались блестящими, но позже мы чесали затылки, снова задаваясь вопросом: «О чем же мы думали?»

Основная хитрость, как в бизнесе, так и в личной жизни, заключается в том, чтобы всегда спрашивать себя, обдумывая важное решение: «А не угодил ли я в логическую ловушку?» Мне это напоминание помогает подняться на большую высоту, чтобы быть уверенным, что я не делаю правильный выбор среди ошибочных вариантов.

А как насчет вас? Вы когда-нибудь попадали в логические ловушки?

Источник