Двуличные менеджеры: какого стиля руководства лучше избегать?

«Можно сказать, что в мире есть два класса людей: те, кто постоянно делит людей в мире на два класса, и те, кто этого не делает».

Хотя эта фраза на протяжении многих лет приписывалась разным людям, включая Граучо Маркса, некоторые упоминания позволяют предположить, что впервые эту идею 101 год назад выразил американский юморист Роберт Бенчли в статье Vanity Fair. Признаюсь, я однозначно принадлежу к первому классу, всегда ищу «два типа…» в попытке упростить сложность мира. Да, я знаю, насколько это рискованно — можно все чрезмерно упростить и стереть нюансы истинного понимания. Но я часто нахожу, что это также помогает кристаллизовать суть вопроса.

Например, в своей недавней колонке я писал, что лидеры обычно бывают двух типов: бескорыстные и эгоцентричные. В рамках этого подхода можно увидеть, как люди обычно продвигаются по служебной лестнице в организации. Их также два вида: те, чья основная задача — управлять потребностями персонала, и те, чье руководство строится на стремлении угодить собственному боссу.

Это, конечно, не черно-белая структура. Каждый менеджер делает и то, и другое в какой-то мере. Вопрос в том, какой импульс первичен? Подойти к столу босса, чтобы поболтать, или к подчиненному, чтобы узнать, как идут дела? Это принципиальное решение помогает менеджерам выстроить такой подход, при котором они проводят больше времени с подчиненными, которые обычно жаждут большего внимания, чем можно предположить.

Не быть двуличными

Независимо от того, какого подхода вы придерживаетесь, он лежит в основе вашей системы ценностей как лидера. Видите ли вы свою задачу в том, чтобы защищать, развивать и отстаивать команду, даже бросая вызов своему начальнику? Или встаете и отдаете честь, а затем бросаете подчиненных на амбразуру, даже если они этого не заслуживают?

Если вы провели какое-то время в корпоративной среде, то, несомненно, видели второй тип «управления» в деле. Именно эти люди смеются над шуткой начальника сильнее, чем она того заслуживает. Или создают видимость управления командой, планируя регулярные проверки, а затем постоянно отменяя их, потому что «появились какие-то другие дела».

Этот конкретный корпоративный зверь настолько опасен, потому что руководство часто ошибочно полагает, будто подчиненные получают от менеджера столь же высокий уровень внимания. Впервые на эту мысль меня натолкнул Маркус Рю, председатель компании Guidewire, которая производит программное обеспечение для страховой отрасли.

«Что мне больше всего не нравится в сотрудниках, так это двуличность, когда они очень дипломатично и по-товарищески ведут себя по отношению к вышестоящему руководству, но тиранят подчиненных, — сказал он в интервью. — Это очень распространенная двойственность в деловом мире, и она пагубна, потому что вы можете не осознавать эту проблему в течение долгого времени».

«Одна из величайших опасностей для руководителей моего уровня заключается в том, что люди всегда относятся к ним весьма почтительно. Они всегда настолько внимательны, что может сложиться ложное впечатление, будто они в действительности такие. А на самом деле они это делают только в определенных условиях, а в другое время абсолютно безразличны», — добавил он.

Это важный вывод для отдела кадров компании. Анализ производительности обычно способствует проявлению внимания к подчиненным. («Я ваш руководитель, и вот что я думаю о вашей работе».) Может существовать какой-то механизм, позволяющий подчиненным оставлять обратную связь руководству, но часто ему не придают должного значения. И именно поэтому плохие руководители остаются на своих местах.

Вместо этого нужна система, которая позволяет избежать той двуличности, которую описывает Рю. Да, сегодня многие способы контроля эффективности дают возможность сотрудникам высказывать обратную связь своему руководителю, но сотрудники часто опасаются говорить откровенно о своем боссе, боясь, что это повредит им.

Один из примеров эффективной модели демонстрирует генеральный директор Ultimate Kronos Group Арон Айн. Компания запустила программу обучения лидерству для своих менеджеров несколько лет назад, но затем осознала: непонятно, получается ли у менеджеров эффективно руководить своими командами после того, как они прошли обучение.

Это побудило компанию создать собственный «Индекс эффективности менеджеров» (ИЭМ), который складывается из оценок со стороны подчиненных. В анкете 19 конкретных вопросов, которые сотрудникам команды задают дважды в год, в том числе: «Проявляет ли менеджер глубокую озабоченность по поводу вашей карьеры и будущего?», «Обсуждает ли с вами руководитель ваши личные амбиции и цели?»

«Некоторые люди говорят, что два раза в год — это слишком много, — говорит Айн. — Я же считаю, что если вы работаете с ужасным менеджером, я не могу ждать целый год, чтобы решить эту проблему».

Айн отмечает, что новые опросы закрыли пробел в понимании, существовавший в UKG. Пробел, который, вероятно, все еще существует в компаниях, использующих «оценку вовлеченности» сотрудников как мерило морального духа. «Многие менеджеры раньше полагали, что если оценка вовлеченности в команде действительно высока, значит, они хорошо выполняют свою работу», — поясняет Айн. По его словам, для UKG показатель вовлеченности «не позволяет эффективно измерить отношения между сотрудником и его руководителем, а именно этого нам и не хватало».

Оценка этих взаимоотношений — шаг, который организации могут и должны предпринять, чтобы лучше понимать уровень менеджеров и чтобы у этих менеджеров был надлежащий баланс между отношением со своим начальством и с подчиненными. Но найти и сохранить этот баланс — задача не только отдела кадров. Любой, кто управляет людьми, должен «посмотреть в зеркало», чтобы определить собственные руководящие принципы как менеджера и лидера. Что для вас важнее всего? Имея возможность выбора, что вы предпочтете — ориентироваться на интересы своего начальства или подчиненных? Какую тонкую грань вы не готовы переступить в такие моменты?

Источник