6 ошибок руководителя-новичка

Я не нахожу подходящего слова, чтобы описать чувство, когда вы находитесь одновременно в приподнятом настроении и в ужасе, — но именно это вы испытываете в первые 30 дней работы в качестве нового руководителя.

Вы не хотите все испортить. Вы читали «Эффективное руководство» и «Высокоэффективный менеджмент», гуглили «менеджмент 101» и «первые 30 дней на новом месте», говорили с менторами о том, что «должен» и «не должен» делать лидер… все ради того, чтобы не наделать грубых ошибок в первый месяц работы.

Но, откровенно говоря, это обязательно произойдет. Вы совершите ошибку, или две, или двадцать. Начиная руководить, мы действуем инстинктивно. Этот инстинкт основан на том, что делали наши бывшие начальники, отполирован нашей собственной системой ценностей и предположениями в духе «ну, это должно сработать».

И тут я могу помочь.

Опираясь на обсуждения в нашем глобальном онлайн-сообществе Watercooler, где более 1000 менеджеров, и данные, которые мы собрали с помощью Know Your Team от 15 000+ человек за последние 6 лет, я вывела самые распространенные ошибки, которые совершают лидеры в первый месяц новой работы.

№1: Вы проводите только групповые собрания, избегая встреч тет-а-тет

У вас как у нового руководителя есть возможность выступить перед всей группой на собрании. Пока вы немного нервничаете и с энтузиазмом рассказываете о себе, о том, как вы взволнованы этой новой должностью, и как все изменится к лучшему. Это хорошо… Верно? Ну, не совсем. Не забывайте, что важная часть хорошей коммуникации лидера — общение с каждым сотрудником индивидуально. Ваши личные отношения с каждым сотрудником задают тон для всей команды, и поэтому крайне важно установить позитивные отношения с каждым подчиненным. В первый месяц не забудьте запланировать индивидуальные встречи с каждым, чтобы лучше понять: в чем их сложности? Каковы их проблемы? Каков их стиль работы и предпочтения?

№2: Вы начинаете выступление с фразы «Вот что я думаю…» вместо того, чтобы сказать «Позвольте мне слушать и учиться»

Новому руководителю очень хочется, чтобы все считали, что у него есть план. Мы жаждем прогресса и хотим поделиться своим видением и планом действий, так как считаем это самым эффективным способом достижения цели. Тем не менее, эта склонность может привести к обратным результатам в первые 30 дней работы. Помните, что новый руководитель в первую очередь — новичок. Вы должны сначала понять настрой окружающих, что у них на уме. Вы должны понаблюдать и впитать контекст ситуации, прежде чем гнать вперед. Поэтому вместо демонстративного «Вот что я думаю» или «Вот что мы будем делать» прямо с порога первый месяц делайте обратное. Задавайте вопросы. Активно слушайте. Один из менеджеров в нашем лидерском сообществе Watercooler назвал это «слушай и учись». Время для напыщенных речей придет позже.

№3: Вы стремитесь нравиться, а не вызывать доверие

Кто не хочет нравиться? Нравиться приятно, в конце концов. Однако стремление лидера нравиться часто мешает быть честным. Мы стесняемся быть откровенными, прямыми и открытыми с людьми, если все, что мы хотим сделать, — это сохранить некий положительный образ. Вместо того, чтобы сосредоточиться на вопросе «Как мне нравиться команде?», спросите себя: «Что я могу сделать, чтобы завоевать их доверие?» Доверие и симпатия — совершенно разные вещи. Стремиться к симпатии значит питать свое эго, чувствуя, что вы нравитесь людям. Стремиться к доверию значит дать людям повод поверить в вас. Это подразумевает ясность намерений и выполнение реальных запросов сотрудников. В первый месяц работы сосредоточьтесь на укреплении доверия, а не на попытках понравиться, и вы создадите основу для того, чтобы ваша команда поверила вам, работе и видению, которое у вас есть.

№4: Вы забыли поговорить с коллегами, занимающими аналогичные должности

Другие люди тоже бывали в такой ситуации, не забывайте. Воспользуйтесь тем, что в вашей организации есть другие менеджеры, которые в какой-то момент были новичками. Пригласите их на кофе и попросите поделиться опытом. Пусть расскажут об особенностях культуры организации, которые сложно понять с первого взгляда. О том, какие регулярные встречи они проводят или какие другие практики используют. С какими крупными неожиданными проблемами им пришлось столкнуться? Не забывайте, что такие беседы — невероятная возможность показать, насколько вы цените мудрость людей, которые работают с вами в одной организации и стремятся к той же цели. Будьте добры и благодарны — их советы могут сделать ваши первые 30 дней работы гораздо лучше.

№5: Вы выражаете желание быть лучшим менеджером для команды, а не для каждого сотрудника

Недавно я разговаривала по телефону с генеральным директором, которого консультирую. Он стал руководить своей организацией совсем недавно, и когда мы обсуждали его первые 30 дней работы, я поделилась одним советом, который особенно ему понравился. Он сказал мне: «Клэр, вы знаете, я планировал сообщить команде, что «хочу быть самым лучшим генеральным директором»… Но то, что вы советуете, лучше: вы предложили мне подчеркнуть, что я хочу «быть лучшим генеральным директором для каждого из них». Это отличие важно». И он прав — это отличие чрезвычайно важно из-за того, что все сотрудники разные. У каждого человека, с которым вы работаете, свои предпочтения в работе, стиль общения, прошлый опыт работы, личные качества, и поэтому быть одним и тем же «лучшим менеджером» для всех невозможно. В первый месяц работы приложите усилия, чтобы стать лучшим лидером для каждого человека, если вы действительно хотите максимально поддержать каждого члена команды. Эффективное лидерство не может быть универсальным.

№6: Вы боитесь говорить «я не знаю»

Никто не хочет, чтобы подчиненные думали, что он или она не подходите для этой работы. Поэтому мы боимся сказать «я не знаю», как если бы это был смертельный удар для нашей карьеры. Однако нежелание признать, что мы чего-то не знаем, может иметь неприятные последствия. Почему? Потому что придется смириться: как новый менеджер вы не знаете всего. Это невозможно. И все это знают. Поэтому вместо того, чтобы надувать грудь без ответа или выкручиваться, принимая необдуманные решения, примите, что вы чего-то не знаете — а затем, конечно, разберитесь в этом. Если вы будете говорить, что разбираетесь в большем количестве вопросов, чем есть на самом деле, это повредит процессу принятия решений и вашему авторитету. Спокойно признавайте, что вы знаете не все. Вы учитесь. Ваша честность не только будет способствовать лучшим результатам, но также покажет команде, что вы достойны их доверия. Они будут знать, что вы честны перед ними.

Смиритесь с тем, что вы не будете идеальными в первые 30 дней работы. И никто не будет. И вместо того, чтобы заламывать руки, читая этот список, и думать: «О, боже, как мне запомнить, что всего этого не нужно делать», примите мысль, что вы будете учиться на протяжении всего этого процесса. Скорее всего, вы будете совершать ошибки, которых нет даже в этом списке.

Но для начала можно сосредоточиться на одном из этих советов по лидерству. А потом применять их на практике один за другим.

По одному. Шаг за шагом. Так мы все учимся быть лидерами.

Источник