Офис будущего: как и где мы будем работать после пандемии

Корпоративные офисы в ближайшее время кардинально изменятся. Локдаун, начавшийся в США в середине марта с появлением нового коронавируса, вызвал необычайную миграцию, поскольку сотрудники по всей стране начали работать из дома. Люди совместными усилиями нашли способы продолжить работу, когда офисы закрылись, и по большей части это сработало: в июньском исследовании PwC три работодателя из четырех назвали работу из дома успешной.

Поэтому неудивительно, что по окончании пандемии сохранится желание и дальше работать удаленно в той или иной форме. Это всем выгодно. Сотрудникам не придется тратить много времени на поездки на работу, вместо этого они станут проводить больше времени с семьей. Работодатели смогут нанимать талантливых сотрудников независимо от их места жительства, повышать устойчивость за счет распределенной рабочей силы и сокращать расходы, так как им больше не нужно содержать столько недвижимости. Даже окружающая среда сможет отдохнуть благодаря тому, что люди меньше ездят на работу и в командировки, меньше обогревают и охлаждают офисные помещения. Опрос показал, что 73% сотрудников хотели бы работать удаленно как минимум два дня в неделю, даже если COVID-19 не будет больше представлять опасности. Аналогично, 55% руководителей готовы расширить возможности работы вне офиса.

Такое изменение позиций поразительно. Всего несколько месяцев назад преобладало мнение, что офис — это стратегический актив, привлекающий новое поколение работников, живущих в городских районах, с опенспейс-дизайном и пространством для игр. Сегодня скептически настроенные руководители, которые считали, что сотрудники не могут быть продуктивными вне офиса, пересмотрели или, по крайней мере, смягчили свои взгляды и поняли, что работа из дома может быть эффективной. Теперь многие крупные компании в разных отраслях готовы к тому, что их сотрудники в дальнейшем будут работать из дома хотя бы часть времени.

Поскольку гибкая модель удаленки, вероятно, станет нормой, роль корпоративного офиса и его физическое присутствие становятся предметом пристального внимания. Сейчас почти все офисные работники работают удаленно. Увидим ли мы такой же уровень сотрудничества и продуктивности, когда одни будут работать в офисе, а другие дома? Мы все привыкли к отношениям, выстроенным в офисе на протяжении многих лет. Как строить новые, когда «старички» уходят, а новички появляются?

Пандемия показала, что реальная польза удаленной работы заключается не в сокращении затрат на недвижимость, а в укреплении чувства устойчивости. В будущем удаленная работа позволит нанимать талантливых специалистов независимо от того, где они живут. Наши опросы показывают, что лишь небольшой процент сотрудников предпочитает работать удаленно все время, поэтому важно оценить, что для них означает гибкость. Другие работники хотят общаться с членами команды и чувствовать себя частью организации. Скольким людям понадобится место для личного общения с коллегами и как часто?

Ответы на эти вопросы определят как успех бизнеса, так и объем физической модернизации, которую необходимо будет выполнить компаниям. Обдумывая роль корпоративных офисов и того, как и где будут работать сотрудники после того, как отступят проблемы с коронавирусом — в этом году или в будущем, — руководители должны четко определить, при каких условиях сотрудникам нужно возвращаться в офис.

Четыре шага к офису будущего

Универсальных решений нет. Каждой организации нужно найти собственный путь, учитывая масштаб потенциальных изменений. Но эти четыре шага помогут.

1. Заново сформулируйте роль офиса

Начните с определения цели офиса в вашей организации. Тщательно оцените, что происходит на вашей территории. Есть ли какая-то ценность, ради которой людям нужно приходить в офис? Многие непроизводственные компании доказали, что могут эффективно работать из дома, поэтому назовите причины, по которым людям нужно вернуться на рабочие места. Офис может превратиться из места, куда работники приходят, чтобы выполнить работу, в помещение, которое посещают с определенными целями.

Рассмотрите, какую работу люди выполняют. Есть шесть пунктов, каждый из которых дает представление о физических и производственных потребностях в площади.

1. Создание рабочих продуктов: анализ данных, исследование, обработка заказов и написание документов. Эти задачи часто выполняются индивидуально, и их в основном можно делать где угодно, если сотруднику не требуется специальное оборудование или физические документы, привязанные к офису.
2. Совместная деятельность: мозговой штурм, разработка планов и решение проблем совместно с коллегами. Согласно исследованию удаленной работы PwC, совместная работа с коллегами была одной из главных причин, по которой многие сотрудники предпочитают ходить в офис. Работа из дома во время пандемии выявила формы совместной деятельности, которые могут быть эффективными, когда участники не находятся рядом физически. Так когда же личное общение имеет ощутимое значение?
3. Общение: обмен информацией, обсуждение текущего положения дел, запрос или предоставление обратной связи, а также работа с клиентами. Многое из этого можно (и сейчас это уже происходит) сделать с помощью видео, электронной почты, чатов или телефона. И опять же, когда на первый план выходит «личное» общение?
4. Коучинг: развитие сотрудников и предоставление обратной связи. До пандемии коучинг часто проводился лицом к лицу. Но поскольку это в основном общение один на один, по большей части все это можно проделывать виртуально.
5. Принятие и реализация решений. Это часто определяется в формальной обстановке, например, на собраниях руководящего комитета, а иногда и в обсуждениях между коллегами или между менеджером и сотрудником. Как и когда формулируются задания и обязанности в конкретной организации?
6. Построение сообщества или корпоративная культура, формирование отношений в повседневном взаимодействии. Часть этих контактов связана исключительно с работой, но это только часть. Общение помогает сотрудникам узнать друг друга и наладить отношения, благоприятные для работы.

Хотя последние несколько месяцев показали, что почти все это можно делать виртуально, по крайней мере время от времени, в более долгосрочной перспективе часть взаимодействий все равно будет происходить в офисе. Так как же будут развиваться события? Сначала руководители обозначат, чем занимаются их сотрудники, сколько времени им на это требуется и где физически им лучше находиться, чтобы повысить ценность и улучшить результаты, а затем они могут спланировать не только размер, но и композицию офисов.

Созданием рабочих продуктов, как сказано выше, можно в значительной степени заниматься вне офиса. Общение возможно с помощью конференц-звонков, и коучинг во многом тоже. Однако совместная деятельность, обязательства, задания, построение сообщества — все это по своей сути командное взаимодействие. Хотя по большей части они могут проходить в виртуальной форме, личное участие здесь наиболее ценно.

2. Определите правила работы из дома

Мы предлагаем гибкую модель работы из дома, при которой сотрудники, когда COVID-19 отступит, будут работать в офисе несколько дней в неделю. Однако с каждым сотрудником это нужно решать индивидуально в зависимости от должности. При планировании полезно определить занятия, потребности и предрасположенность к работе из дома или офиса на основе шести перечисленных выше критериев.

Мы разделили сотрудников на четыре группы — соавторы, связующее звено, резиденты и кочевники — а также оценили целевое время, которое они будут проводить в офисе.

• Соавторы работают в командах, но не обязательно в офисе. Возьмите ученых-исследователей, менеджеров проектов, инженеров или дизайнеров. Им могут понадобиться мощные компьютеры или доступ к определенному оборудованию. А бывают моменты, когда личное общение более продуктивно, например, совещания по концептуальным творческим вопросам. Тем не менее, поскольку рутинные собрания все чаще проходят виртуально, им требуется все меньше времени в офисе.
• Связующее звено — это, как правило, административный персонал, включая ИТ-разработчиков, специалистов по маркетингу и связям с общественностью, бухгалтеров и специалистов по персоналу. У них разные рабочие схемы, и они могут работать в нескольких местах внутри компании. У них свои рабочие места и конференц-залы. Целевое время нахождения в офисе можно сократить на две трети, используя новые инструменты удаленной работы.
• Резиденты — это менеджеры по продажам, инженеры, кредитные операторы и дизайнеры, которым для работы требуется специальное оборудование, специализированные терминалы или мощные офисные компьютеры. Они часто работают в одиночку, но им нужно определенное место и специальные инструменты. Эта группа не слишком мобильна.
• Кочевники — консультанты на стороне клиента или руководители продаж — также часто работают в одиночку, но они могут делать это где угодно. Их потребность в офисе можно снизить до 10% — два дня в месяц. Вероятно, большинство кочевников могли вполне нормально работать в таком режиме и до COVID-19.

3. Реконструируйте офис

Итак, офис будущего — это прежде всего пространство для совместной работы и построения сообщества, хотя для некоторых задач потребуются отдельные рабочие места. На сегодняшний день к этому готово не так много офисов, и, учитывая пандемию, перестройка ведется в обратном направлении: руководители многих компаний модернизируют офисы с точки зрения безопасности, создавая дистанцирование для защиты людей друг от друга и сокращая офисные помещения вдвое или даже еще больше.

Чтобы офис мог служить своей новой и более конкретной будущей цели — помогать сотрудничать и строить сообщество, — нужна совсем иная модернизация. По нашему мнению, выделенных офисов и рабочих мест, закрепленных за конкретными людьми, станет значительно меньше. Вместо них появятся рабочие места, которыми могут пользоваться разные сотрудники в разное время. Увеличится пространство для общения и совместной работы. В комнатах для совещаний могут одновременно работать 2-4 человека, в более крупных конференц-залах будут проводиться совещания для принятия решений, хабы позволят работать вместе проектным группам. Эти пространства для совместной работы будут оснащены инструментами и технологиями для улучшения опыта. Например, в хабах появятся «белые стены» для проведения мозгового штурма и мощные технологии видеоконференцсвязи для беспрепятственного участия удаленных сотрудников.

Оценив все свои группы сотрудников, компания лучше поймет, каким должен быть физический офис. Предположим, вашим кочевникам необходимо находиться в офисе 10% рабочего времени или один день каждые две недели. Если у вас 1000 кочевников, это означает 100 рабочих мест. Учитывайте плотность или общее пространство, необходимое для группы. Разные группы будут использовать офисное пространство по-разному, и поэтому им нужны разные типы помещений. Многим компаниям потребуется значительный ремонт и инвестиции в системы бронирования помещений и телефонной маршрутизации.

И последнее соображение: в результате пандемии некоторые компании задаются вопросом, следует ли отказаться от одного большого офиса в крупном городском центре и перейти к веерной модели с одним или двумя офисами в городе и несколькими офисами в пригородах. Это сократит время поездок на работу для сотрудников из пригородов, обеспечит совместную работу и повысит беспрерывность деятельности. Компании могут не только владеть офисами или арендовать их. Можно задуматься о создании коворкингов, чтобы повысить гибкость и доступность для гораздо более мобильных сотрудников.

4. Обновите свои методы работы

Компании, которые хотят целиком перейти на гибкую удаленную работу, потерпят поражение, если не проработают все изменения принципов работы в этой новой модели. До пандемии принципы, процессы, а также неявные и рутинные методы работы были основаны на том, что большинство сотрудников большую часть времени находятся в офисе. Теперь, когда множество людей работают из дома, эти методы работы выглядят недостаточными или даже устаревшими.

Офисно-ориентированные способы работы определяли взаимодействие сотрудников друг с другом. Сотрудничество и инновации часто органично возникали в коридорах или за чашкой кофе. (Bell Labs поняла это еще в 1950-х годах и намеренно спроектировала коридоры таким образом, чтобы люди сталкивались друг с другом.) Но лишь треть американских работников в исследовании PwC в июне 2020 года оценили инструменты и ресурсы для совместной работы и общения в своей организации как «очень эффективные».

Гибкий график работы, который все использовали для борьбы с пандемией, заставляет пересмотреть эти нормы. Нужно осознанно выработать такие методы работы, которые помогают находить озарения, но не дают сотрудникам перейти на импровизированные методы работы, которые могут привести к путанице и разочарованию. Эти новые подходы должны помогать сотрудникам развивать новые навыки, расширять возможности трудоустройства. Здесь нужно вот что:

• Стандарты и рекомендации, параметры регулярной деятельности. Определите, когда люди должны быть доступны, а также как они будут отчитываться о работе и как будут измеряться ключевые показатели эффективности. Обрисуйте в общих чертах, как должно выглядеть успешное совещание, как распределяются списки дел и как сообщать об их выполнении.
• Процедуры. Удаленная работа требует определенной рутины в зависимости от того, чем занимаются люди. Одним командам нужно встречаться ежедневно, другим — раз в неделю. Социальные мероприятия также можно планировать.
• Инструменты и технологии. Инфраструктура удаленного сотрудничества была создана на скорую руку из-за пандемии. У одних компаний есть протоколы и надежные возможности обмена файлами, у других — нет. Теперь эти технологии должны стать стандартными, безопасными и простыми в использовании.
• Риск и контроль. Защита данных всегда была приоритетом, но в удаленной рабочей среде изъяны безопасности особенно очевидны. Если система электронной почты компании выйдет из строя или произойдет сбой системы передачи файлов, сотрудники могут воспользоваться обходными путями — личной почтой — и поставить корпоративные данные под угрозу. А если учесть, сколько людей имеют доступ к этим системам и стараются выполнять свою работу, следить за их действиями не так-то просто. 

Например, как менеджер обучает сотрудников в мобильном мире? Менеджеру потребуются новые стандарты и принципы, определяющие, как выглядит хороший коучинг и обратная связь. Он или она может определять новые процедуры: ежедневные проверки и отзывы о качестве рабочего продукта, ежемесячные 30-минутные личные встречи для обсуждения результатов работы сотрудника и его карьерного роста, сверка в середине года, чтобы глубже понять уровень достижений.

Офис и привычные нам способы работы уходят в небытие. Теперь у нас есть редкая возможность изменить, где и как мы будем работать. Оно того стоит: работники могут получить лучший опыт и приобрести навыки, которые смогут использовать в дальнейшей карьере. Мы можем изменить конфигурацию офисов, чтобы укрепить совместную работу, инновации и продуктивность, а также сократить операционные расходы. Мы можем добиться большего разнообразия и повысить экологическую устойчивость. На планирование новой площади, поиск новых площадок, реконструкцию офисов в соответствии с потребностями компании и переход может потребоваться два-три года. Самое время начать планирование!

Источник