Офис против «удаленки»: за чем будущее?

Существует две точки зрения по поводу «удаленной» работы: 1) она набирает обороты в технологической отрасли; 2) она остается притягательной, но редкой привилегией для немногих счастливчиков. Тенденция, кажется, такова:

• Технологические гиганты, такие как Amazon и Google, уверенные, что их корпоративный бренд и конкурентное предложение достаточно сильны, чтобы привлекать и удерживать местные таланты, делают больше упора на офисную работу. Тот факт, что Amazon выбирает «стандартные» объекты в Вирджинии и Нью-Йорке для размещения своих раздувшихся штаб-квартир, а также объявление Google о том, что она удваивает свою активность в Нью-Йорке, подтверждают это.
• Между тем небольшие технологические компании медленно (неохотно?) соглашаются на «удаленную» работу, так как им приходится невероятно ужиматься из-за низкой доступности кадров и высоких издержек в гигантских технополисах, таких как Сан-Франциско и Нью-Йорк. (По какой-то причине мало кто хочет туда перезжать.)

Существуют обычные возражения против «удаленной» работы: венчурные инвесторы буквально ненавидят ее, и простая зависимость от них вынуждает многих предпринимателей даже не рассматривать «удаленку» до тех пор, пока не будет создана мощная офисная команда. Ввести «удаленную» работу — не просто нанять кого-нибудь из Тьмутаракани. Здесь нужна серия намеренных организационных и культурных изменений, которыми многие перегруженные лидеры просто не хотят заниматься. Более того, в каждом из нас сидит старомодная трудовая идеология, которая на самом деле не соответствует интеллектуальной экономике 2018 года. Все это реальные, но разрешимые препятствия.

Но одно из главных препятствий для введения «удаленной» работы — это распространенное понимание сути этого феномена. Термин «удаленная» сам по себе подразумевает, что задачи выполняются на расстоянии вытянутой руки, на некотором критическом удалении объекта от субъекта. Другими словами, я здесь, а «работа» – там. Как и везде, эти границы имеют решающее значение. И они в основном неправильны. Не вводите «удаленную» работу. Вводите распределенную.

«Удаленная работа» навевает мысли о каком-то одиноком работнике, который из дома подключается к рабочей станции в штаб-квартире корпорации для выполнения крупной работы на сервере. В этом случае сотрудник действительно «удален» в том смысле, что находится в одном месте, а «выполняемая работа» – в другом.

Тем не менее, в компаниях, работающих в сфере интеллектуальных услуг, это не так. Скорее мы работаем над общими цифровыми продуктами как индивидуально, так и в командах. Независимо от того, пишете ли вы код, текст или обеспечиваете маркетинг, «продукт» живет в интернете, где он отслеживается, контролируется и сохраняется. Если «продукт» – это контент, то «работа» – это процесс производства, который, как правило, выполняется путем комбинации индивидуальных и групповых настроек (например, встреч). Индивидуальный компонент этого процесса, по моему собственному опыту, часто бывает самым ценным.

Я обнаружил, что количество совещаний в календаре обратно пропорционально производительности – в любой день. Это, очевидно, не означает, что совещания — это всегда плохо и пустая трата времени, но в большинстве компаний к ним, как правило, относятся предвзято, что не очень благоприятствует максимальной производительности команды. Если у вас много совещаний, значит, недостаточно другой важной работы.

Распределенная работа

В сфере интеллектуальных услуг большая часть взаимодействий происходит в цифровом виде – по электронной почте, в мессенджере или чате, а иногда посредством голосовых или видеозвонков. Разумеется, у нас также есть совещания, но по сравнению с объемами других сообщений, которые мы получаем (особенно по электронной почте и в чате), они составляют небольшую часть наших взаимодействий с коллегами. Большая ирония нашего времени заключается в том, что сотни тысяч работников интеллектуальной отрасли вынуждены жить рядом с гигантскими мегаполисами в дорогих жилищах и тратить огромное количество времени, чтобы добраться на работу, — только затем, чтобы, приехав в офис, надеть шумоподавляющие наушники и общаться друг с другом по электронной почте и Slack.

«Удаленная работа» на самом деле не дает альтернативы этому положению дел. А вот «распределенная работа», по моему мнению, – это лучший способ понять, как компания организует себя, чтобы полностью использовать ценность этих инструментов.

Распределенные работники или «распределенные команды» – это система организации, в которой компания существует в основном в цифровой форме. Ее продукты цифровые, живут в интернете и доступны для всех, кто в них нуждается, а работа компании осуществляется как индивидуально, так и совместно. Когда требуется сотрудничество, используется широкий спектр доступных цифровых инструментов: от простого чата или телефона до конференц-звонков, общих платформ Trello, Документов/Таблиц Google и т.п. Все это можно сделать практически независимо от географии, и на самом деле это почти то же самое, чем сейчас занимаются в офисах. Единственное различие заключается в том, что в распределенной модели эти товарищи по команде не сидят все под одной крышей.

Распределенные вычислительные системы предлагают преимущества масштабируемости, устойчивости к сбоям и общей эффективности. Распределенная работа обещает то же самое:

• Масштабируемость: любая компания, базирующаяся в одном месте, ограничена рынком труда на некотором расстоянии от ее штаб-квартиры. В частности, для небольших компаний, конкурирующих с GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon) за таланты в технополисе, ​​это может быть серьезной проблемой.
• Устойчивость к сбоям: в результате того, что пул работников становится гораздо больше, работа распределенной компании не остановится, когда уволится сотрудник с ключевыми навыками.
• Восполнить недостающие навыки намного проще, когда поиски талантов не ограничены географией.
• Общая эффективность – даже с учетом щедрых расходов на рабочие станции распределенных сотрудников и достаточно регулярные поездки на личные встречи, — в распределенной команде обычно гораздо дешевле и гибче по сравнению с затратами на централизованное офисное пространство штаб-квартир, особенно в дорогих метрополисах.

Но как насчет совместной работы?

Самый популярный упрек в адрес этого стиля работы заключается в том, что он якобы не дает возможности для «глубокого» сотрудничества. Может быть, он хорош для координации задач, говорят критики, но никогда не заменит мозгового штурма с парочкой коллег у доски. (Всякий раз, когда я это слышу, в первую очередь сочувствую коллегам этих критиков, которые, по-видимому, живут в постоянном страхе, что их в любой момент могут «схватить» и отправить на мозговой штурм).

Как человек, который тоже провел много времени у доски с коллегами, я согласен с тем, что личное взаимодействие может быть очень ценным. На самом деле среди компаний, использующих эту модель, довольно популярна такая практика6 собирать всю распределенную команду вместе один или два раза в квартал. И, конечно, небольшие, ситуативные встречи можно организовывать по мере необходимости. Это хорошо для таких вещей, как долгосрочное планирование, дизайнерские замыслы и т. д.

Тем не менее, у меня просто нет необходимости регулярно проводить серьезные консультации по стратегии и целям с коллегами. Как я уже писал ранее, управление продуктами в основном связано с последовательным выполнением планов, а не с составлением стратегии высокого уровня. Эта сторона, безусловно, важна, но это не самая главная часть работы. Большая часть функций продакт-менеджера состоит в том, чтобы отслеживать 5 или 10 (или 20 или …) разных потоков одновременно, чтобы они двигались более или менее ровно, и вести регулярное «легкое» сотрудничество со множеством разных коллег. Многие или большинство других функциональных ролей очень похожи.

Это идеально подходит для распределенной рабочей модели. Огромный плюс цифрового взаимодействия состоит в том, что, поскольку это процесс асинхронный, можно не только поддерживать несколько одновременных потоков запросов-ответов, но также отключить все уведомления и сфокусироваться на одной задаче, когда это необходимо. Жертвы опен-офисов могут об этом только мечтать.

Немного личных впечатлений

Я работал в распределенных командах почти четыре года, сначала в команде по маркетингу продуктов, а затем в качестве менеджера по продуктам. Я работал с коллегами, разбросанными по США и даже по Европе, Восточной и Южной Азии. И знаете что? Все было отлично.

Самое важное для успешной работы распределенной модели — сформировать «рабочую культуру», подталкивающую к использованию инструментов совместной работы, о которых я упоминал. В нашем случае, поскольку реальной «штаб-квартиры» не существует, совещания проводились путем онлайн-конференций. Мы использовали другие инструменты по мере необходимости, но честно обнаружили, что старый добрый обмен сообщениями, электронная почта и телефон отвечают 95% наших потребностей. Будь у нас Slack и Trello, я думаю, мы могли бы добиться еще большего. Но как бы то ни было, мы вели очень успешный, многомиллионный бизнес по продаже онлайн-курсов полностью распределенно. Все, кто говорят, что распределенная модель «не работает», просто… на самом деле не пробовали.

У меня также был опыт работы действительно «удаленным» сотрудником в фирме, которая была весьма внимательна к организации офисной работы. Этот опыт был более сложным. Хотя мне удавалось быть довольно эффективным, я обнаружил, что «время личных встреч» в штаб-квартире было невысказанной, но в конечном счете необходимой частью работы, и мне приходилось проводить много времени вдали от дома. Мне это не нравилось.

Технологический прогресс создает как новые виды работы, так и новые способы их выполнения. Тем не менее, большинство компаний интеллектуальной отрасли сопротивляются этим достижениям с таким же нежеланием и подозрением, как создатели конного экипажа – двигателю внутреннего сгорания. На фоне все более непривлекательной жизни в мегаполисе и продвижения новых инструментов взаимодействия распределенные рабочие модели — революционная технология, меняющая то, как мы работаем. Некоторые умные компании переходят на них сегодня и ориентируют себя на долгосрочный успех. Остальные предпочитают надеяться, что это просто какая-то интернет-причуда.

Источник