Жизнь в эпоху Covid-19: большая перестройка

Российский финансовый бизнес весной 2020 года обсуждал главным образом «удаленку». Чуть ли не через неделю после введения самоизоляции в небывалых количествах начались деловые конференции в цифровых форматах, и вне зависимости от темы – финтех или хеджирование рисков – спикеры говорили только о том, как они успешно перешли на удаленную работу, или же пытались продавать свои решения для нее. Так что вскоре я перестал посещать эти конференции. Во-первых, «Финам» перешел на дистанционную работу довольно-таки легко и быстро. Во-вторых, гораздо интереснее, какие бизнес-модели придут на рынок, когда самоизоляция закончится.

Вообще мы пережили самоизоляцию значительно комфортнее многих других отраслей. Брокерский бизнес изначально ориентирован на дистанционные каналы работы с клиентом, от открытия счетов до технической поддержки. Брокеры исторически более цифровизованы, чем банки, у них есть продвинутые личные кабинеты и распределенные службы поддержки. При этом резкие движения на фондовом рынке традиционно стимулируют инвесторов, которые стремятся вложиться в подешевевшие активы. В итоге за время самоизоляции мы смогли привлечь почти в два раза больше клиентов, чем за аналогичный период прошлого года. Биржевые обороты (включая рынки США) выросли на 180%.

У многих наших сотрудников и без того была возможность для удаленной работы, так что особых страданий карантин не вызвал: расширили мощности для удаленного доступа, проверили, насколько надежное у сотрудников соединение, привели курьерскую службу в повышенную готовность на случай, если кто-то не может приехать в офис для замены оборудования. Оказалось, кстати, что не у всех есть ноутбуки и стационарные ПК – кто-то привык обходиться смартфоном. Трейдерам, привыкшим к 4-6 мониторам, двух экранов домашнего ПК просто не хватало, так что пришлось подбирать специальную конфигурацию, чтобы масштабировать изображение удаленных экранов на локальные мониторы.

В докоронавирусном мире у меня лично иногда было по 30-40 командировок в год, что научило удаленно работать где угодно. Даже застряв в грязи на Вилюйском тракте, можно пару часов посвятить документам. Самоизоляция вынудила меня обновить домашние роутеры, принтеры (любой бюллетень для совета директоров нужно распечатать – нет пока цифровизации в этой сфере), закупить целую коллекцию беспроводных наушников, так что теперь я хорошо экипирован электроникой для домашней работы. Еще купил беговую дорожку и спортивный инвентарь.

На мой взгляд, главное решение, которое сделало возможным быстрый переход на удаленку, — Remote Desktop Gateway. Получить доступ к рабочему компьютеру и всем корпоративным системам из дома, гостиницы или (всякое бывает) больницы – это удобно и функционально. Для тех, кто предпочитает использовать не мессенджеры, а корпоративную телефонию, доступны Bria и Zoiper, хотя, по моим наблюдениям, звонков через WhatsApp поступает намного больше. Для визуальной коммуникации мы особенно активно используем Zoom. С его помощью даже провели несколько масштабных региональных мероприятий, в крупнейшем поучаствовали больше 500 человек.

После перехода на удаленную работу в нашем центральном офисе ежедневно работает всего 30 человек вместо 750 до карантина. Правда, получилось это не сразу: несколько дней многие приезжали на работу просто по инерции или потому, что им было не очень удобно и привычно работать из дома. Пришлось прибегнуть к административным мерам: ввели списки людей, которым можно присутствовать в офисе. Интересно, что есть успешно работающие новые сотрудники, которые в офисе еще ни разу не были.

Одной из проблем при удаленной работе для нас стала не технология, а психология. После волны желающих работать в офисе многие сотрудники пали духом, у некоторых началась чуть ли не депрессия. Поэтому мы внедрили на внутреннем портале индекс настроений, с помощью которого сотрудники могут оценить свой настрой. Ежедневно там голосуют не менее 180 человек. С теми, кто поставил негативную оценку, оперативно связываются коллеги из HR, выясняют, что происходит.

Чаще всего минорные настроения были связаны с нехваткой общения, дискомфортом от постоянного нахождения в одном месте. Как правило, даже дружеской беседы оказывалось достаточно, чтобы настроение сотрудника улучшилось. Но бывали и более серьезные причины. Например, один человек рассказал о ситуации в тульской больнице, где работает его мать. В итоге мы оказали учреждению спонсорскую помощь. Понятно, что таких запросов на материальную поддержку достаточно много. Поэтому мы перешли на модель, когда первоначальную помощь собирают сами сотрудники, а компания удваивает собранную ими сумму.

После этапов «хотим в офис» и «преодоление депрессии» наступил третий, вполне ожидаемый – «не хотим в офис». Сотрудники, поняв, сколько времени и денег они экономят на дороге, увидев ценность дополнительного общения с близкими, начали задавать вопросы: смогут ли они и дальше работать из дома после отмены самоизоляции? Тут у нас пока нет четкого ответа.

С одной стороны, очевидно, что многие смогут, принципиальных возражений тут быть не может. Два месяца удаленной работы показали, что эффективность компании не упала, задачи решаются, причем нередко быстрее, чем раньше, в том числе за счет фактического увеличения рабочего дня, которое произошло на «удаленке».

С другой стороны, многие консультанты говорят, что качество работы сотрудников в условиях самоизоляции постепенно снижается. Наш опыт пока это не подтверждает, но возможно, это связано со спецификой бизнес-процессов и подходов к оценке. Да, у нас есть софт, который позволяет подсчитать количество нажатий на клавиатуру, минуты, проведенные в телефонном агенте, и так далее. Но мы все-таки мы ориентируемся на сроки и качество решения задач, так что работа идет. Кстати, «удаленка» позволила нам получить много информации об эффективности отдельных сотрудников и о том, какие позиции действительно необходимы.

Но в удаленной работе есть другая проблема – нехватка коммуникаций внутри менеджмента. Именно это общение традиционно порождает новые идеи для развития бизнеса. Дистанционные инструменты позволяют эффективно проводить планерки, но никак не заменяют случайной встречи в коридоре офиса, по итогам которой может возникнуть новый перспективный проект. Так что первыми мы вывели на работу порядка 70 ключевых профессионалов, которые для начала работают в офисе два дня в неделю, соблюдая, само собой, все санитарные нормы. А это то еще удовольствие, как подтвердит любой, хоть раз проводивший часовое совещание в маске и перчатках.

Очевидно, что будущее – за некой гибридной моделью. Как я уже сказал, часть сотрудников предпочитают работать удаленно. К тому же новые требования к безопасности сотрудников, скорее всего, физически не позволят вывести в офис всех тех людей, которые работали в нем до пандемии. Пока мы исходим из того, что у каждого топ-менеджера есть один или два дня в неделю, чтобы работать со своими сотрудниками в докризисном режиме. И, вероятно, появится один день, когда в офисе будет собираться весь менеджмент. Чтобы соблюдать социальную дистанцию, может быть, понадобится некий формат посменной работы, когда одно рабочее место в разные дни используют разные сотрудники. Надо будет увеличить площадь переговорных и сократить число людей, участвующих в совещаниях. В общем, нас ждут еще как минимум два интересных этапа: «back into office» и «большая перестройка».