Как «заземлить» удаленных сотрудников: 3 совета

У удаленного работника гораздо меньше возможностей получать обратную связь и развиваться, даже если он работает честно и увлеченно. Основатель компании Skyline Training, автор книги «Дистанционный менеджмент» Юрий Шароватов предлагает несколько правил, которые помогут обучать сотрудников дистанционно.

Принцип 70:20:10

Если спросить среднестатистического сотрудника «Как ты научился делать свою работу?», то мы, скорее всего, услышим в ответ что-то из перечисленного:

Обучение на основе собственного опыта. Лучше всего человек запоминает то, чему научился сам в процессе работы, решая задачи, которые ставила перед ним его профессиональная деятельность.

Социальное обучение, то есть обучение на основе обратной связи от руководителя и коллег, а также на основе информации, которой мы обмениваемся на работе с коллегами.

Формальное обучение, программы высшего образования и дополнительного обучения, семинары, тренинги и т. д.

Упомянутые направления были зафиксированы специалистом в области организации и управления Майклом Ломбардо и гуру управленческого и организационного развития Робертом Айхингером в 1996 году и легли в основу подхода 70:20:10, который сейчас используется очень многими компаниями. Цифры означают примерную пропорцию между видами обучения: 70% — опыт, 20% — обратная связь, 10% — учебные программы.

Но как применить эту систему к дистанционным работникам, если они лишены возможности регулярно общаться с коллегами, да и контакт с руководителем у них сильно ограничен?

Часть 1. Формальное обучение

Удаленного сотрудника, безусловно, сложнее направлять на какое-либо очное обучение, так как это обязательно будет связано с расходами на проживание и транспорт, а бюджет компании всегда ограничен. Гораздо доступнее будут различные формы заочного, дистанционного или самостоятельного обучения. Это могут быть программы, существующие как внутри, так и вне компании, библиотеки онлайн-курсов или базы знаний.

Например, в компании «ВымпелКом» онлайн-библиотека включает сотни курсов по самым разным темам — личная эффективность, профессиональные навыки, менеджмент и лидерство. Вообще, собственный портал дистанционного обучения — непременный атрибут современной компании.

Помимо электронных курсов сотрудник может найти книги, доклады, статьи, веб-ресурсы по необходимой тематике. Один из современных форматов — электронная библиотека, из которой сотрудники могут скачать нужную литературу. Подписка на такую библиотеку обходится дешевле закупки бумажных книг, а дистанционным сотрудникам не нужно пересылать книги почтой.

После каждого этапа обучения важно «заземлить» сотрудника, помочь ему осознать, что он вынес из пройденного, какие методики может теперь использовать в своей работе, какова от этого польза для него, для группы, для компании. Без такой беседы эффект от обучения будет гораздо слабее.

Часть 2. Социальное обучение

Дистанционные сотрудники ограничены не только в сфере формального обучения. Канал коммуникации с коллегами у них тоже существенно уже. В особенности если рядом с ними нет никого, кто выполнял бы такую же работу. В этих условиях огромное значение приобретает обратная связь от руководителя и коллег. Скорее всего, она будет поступать в виде писем, звонков, конференц-связи. Обратная связь — одна из важнейших функций руководителя и один из самых больших, важных каналов обучения, поэтому нужно, чтобы этот канал был мощным и постоянным, не ослабевал.

Наставничество и коучинг

Наставником или коучем может быть сам руководитель, кто-либо из коллег или приглашенный специалист. Элементы коучинга могут быть интегрированы в обычную работу менеджера; например, в ходе обычной беседы с сотрудником, руководитель вместо того, чтобы сразу дать совет, сначала может задать вопрос на осознание: «Как ты думаешь?», «Видел ли ты, как делают коллеги?» Это поможет сотруднику самому прийти к правильному решению.

Общение с более опытными коллегами

Сейчас многие компании создают системы социального обучения, когда каждый сотрудник может внести свой вклад в базу знаний: написать небольшую статью, поделиться материалами, рассказать об опыте своего проекта. В дальнейшем другие сотрудники смогут это прочитать, написать комментарий, поставить лайк. Например, в Mail.ru и многих других ИТ-компаниях существует специальная система хранения «опыта» и обмена знаниями на базе приложения Confluence. Но даже если нет специального приложения, задачу вполне можно решить, просто сохраняя ключевые файлы в общедоступной папке.

Также можно обсудить кейсы других сотрудников — например, во время общих встреч, на которые собирается вся команда. Их можно проводить как на локальном уровне, так и на уровне корпорации. Формат может быть очень разным: от TED Talks, где сотрудники рассказывают о своих достижениях, до Fuck-up night, где обсуждаются провалы и неудачи. Участвуя в таких мероприятиях, сотрудники видят, что у коллег в других регионах есть похожие проблемы, и делятся способами их решения. На такие конференции можно пригласить не только подчиненных, но и других сотрудников компании, имеющих ценный опыт, а также коллег из других компаний.

Один из интересных форматов — книжный клуб. Все участники должны прочитать заранее определенную книгу, а затем есть возможность обсудить ее с коллегами, причем это можно сделать и по видеосвязи.

Часть 3. Обучение на основе собственного опыта

Для того, чтобы ситуации из обычной рабочей жизни стали развивающими, надо сфокусироваться на отдельных деталях. Например, если нужно усовершенствовать мастерство проведения презентаций, можно выбрать один навык в рамках проведения презентаций, который сотрудник хочет совершенствовать. Например, таким навыком может быть работа с возражениями. И вот сотрудник привычно для себя проводит презентацию, рассказывает про продукт или про проект. При этом мы фокусируемся на том, какие были возражения и как он их отработал. Таким образом сотрудник уделяет повышенное внимание определенному аспекту своей деятельности и за счет этого совершенствует навык по этому направлению.

Что нужно от менеджера для того, чтобы этот прием работал? Использовать действенный подход, который называется «До, во время, после». Я убедился в его эффективности на собственном опыте и рекомендую вам сделать то же самое.

Подход «До, во время, после»

До того, как сотрудник начнет работать, его внимание необходимо фокусировать на одном или двух ключевых моментах. Как в предыдущем примере: сотрудник проводит презентацию и фокусируется на работе с возражениями. Дальше важно дать ему понять, что впоследствии руководитель вернется к этому и попросит его проанализировать результаты.

Во время того, как сотрудник проводит презентацию, он фокусируется на том, о чем договорились.

После того, как презентация проведена, он самостоятельно ее анализирует: что получилось, а что можно улучшить, и обсуждает это с руководителем. Желательно, чтобы обсуждение было коротким и живым. По результатам анализа дискуссии рождается план дальнейших действий. Например, сотрудник видит, что у него лучше получается работать с одним типом возражений, а с другим хуже, и сам делает вывод, что нужно сделать для улучшения ситуации, преодоления недостатков, чтобы в дальнейшем не испытывать выявленные сложности.

Читайте подробнее о книге «Дистанционный менеджмент» в базе «Идеономики».