€ 69.86
$ 62.49
Власть и мозг: как хорошие лидеры становятся плохими

Власть и мозг: как хорошие лидеры становятся плохими

Как выбраться из ловушек, в которые загоняет нас контроль над окружающими

ЛидерствоСаморазвитие
Кадр из фильма Avengers: Infinity War

Падение с пьедестала может быть быстрым и неумолимым. Только что вы были любимцем Уолл-стрит, а теперь акционеры осыпают вас проклятьями. Известна масса историй, когда топ-менеджеры слишком много на себя берут и совершают ошибки, часто с тяжелыми юридическими или финансовыми последствиями. Когда компания терпит крах из-за скандала или этической ошибки, наблюдатели, естественно, задаются вопросом: «Как лидеры могли позволить себе попасть в такую ситуацию? У них были все карты на руках и так многое стояло на кону. Разве они не понимали?» Но на самом деле реакция мозга на преклонение и собственную влиятельность часто приводит руководителей и других власть имущих к крушению.

Мы знаем много историй о том, как высокопоставленные лидеры принимают плохие решения, от незначительных нарушений, которые вызывают тихое разочарование в HR-департаменах, до глобальных скандалов, которые привлекают внимание общественности. Каждый случай индивидуален, но все их объединяет одно: набор реакций мозга на искушение постепенно приводит к тому, что влиятельные люди отступают от дисциплинированного поведения, ассоциирующегося с компетентным управлением. Если вы хотите быть лидером, который противостоит этим ошибкам, вам нужно выработать более четкое понимание механизмов власти — и ее влияния на ваше мышление и мнение окружающих.

Никто не хочет стать генеральным директором, чтобы получить власть, которая приведет к падению. Власть в этом смысле (и в литературе по социальной психологии) определяется как «относительный контроль над ценными ресурсами». Она всегда ощущается в контексте: младший менеджер может обладать властью по сравнению со стажером, а менеджеры среднего уровня имеют больше власти, чем их прямые подчиненные, даже если среди них есть высококвалифицированные и способные специалисты. Доступ к ресурсам дает человеку, обладающему властью, возможность влиять и контролировать то, что делают другие. Поэтому люди, обладающие властью, как правило, несут ответственность за более широкий круг результат.

Власть сама по себе не плоха, особенно когда используется конструктивно. Но опыт обладания властью может вызвать несколько проблематичных паттернов мозговой активности. Другими словами, обладание властью может повлиять на ваше мышление — вплоть до того, что в вашем мозге произойдут явные наблюдаемые изменения.

Исследования показали, например, что высокие уровни относительной власти часто соответствуют повышенной нервной активности в мозговой системе активации поведения (САП). САП представляет собой схему нейронных цепей, предложенную психологом Джеффри Аланом Греем в 1970 году в качестве объяснения того, как мозг обрабатывает опыт, связанный с быстрым вознаграждением. Эти цепи, расположенные глубоко в мозге, включают базальные ганглии и части префронтальной коры. Они известны тем, что выпускают нейротрансмиттер дофамин, связанный с удовольствием. Увеличение активности САП, вызванное властью, в принципе может сделать лидера заметно более эффективным — благодаря повышению внимания к ценной информации, спокойному отношению к инновациям и рискам, а также стратегическому мышлению.

Но Грей и другие психологи также утверждают, что когда задействована САП, другая система, называемая системой торможения поведения СТП, бездействует. СТП, обычно связанная с септо-гиппокампальной системой мозга (около ствола мозга, часть лимбической системы), связана с чувствами тревоги, чувствительности к наказанию, разочарования и неприятия риска. Это система, которая отслеживает и обнаруживает несоответствия между вашими целями и действиями и предотвращает действия, которые кажутся неправильными.

Вы можете думать о деятельности САП как об источнике энергии, полезной для достижения цели, а о деятельности СТП как о контрпродуктивной, препятствующей прогрессу. Но на самом деле у самых эффективных лидеров обе системы уравновешены. Те, кто сумел это сделать и опирается на оба типа мышления — связанный с САП и с СТП, — гораздо чаще принимают правильные решения. Они также с большей вероятностью привлекают к участию разнообразных работников с высоким уровнем вовлеченности, подотчетности и эффективности.

В обзоре исследований, проведенном NeuroLeadership Institute, обнаружилось, что активация САП способствует трем ключевым изменениям в разуме тех, кто чувствует власть, даже временно, над окружающими. Влиятельные люди сосредоточиваются на масштабных задачах и пренебрегают деталями, необходимыми для их успешной реализации. Ради скорейшего достижения своих целей они стремятся ограничить число людей, с которыми общаются, вместо того, чтобы быть вовлеченными в более широкую и разнообразную группу людей. Они зачастую склонны к оптимизму, поэтому предполагают, что все будет хорошо, и пренебрегают адекватной подготовкой к рискам.

Такая реакция может привести к другим формам проблемного поведения: например, мелкие оскорбления на рабочем месте или игнорирование ранних сигналов надвигающегося кризиса. Впрочем, поступая так, лидеры даже не замечают этого за собой. Более того, если не предпринять активных шагов, чтобы осознать это влияние власти и смягчить его, они могут дискредитировать усилия, предпринимаемые другими лидерами или сотрудниками для достижения командного успеха.

Решение — искать четкие способы быть открытыми, взаимодействовать с людьми, раскрывать информацию и уделять внимание деталям. Как это ни парадоксально, мышление, связанное с решением сложных проблем, может остановить или обратить вспять пробуксовки, связанные с властью. Заранее уделив этому внимание — например, активнее вовлекая разных людей в принятие решений, когда все относительно спокойно, — можно предотвратить неожиданный провал отдельного лидера или организации.

Пренебрежение деталями

Одной из многих финансовых компаний, процветавших в начале 2000-х годов, был региональный банк, который мы назовем Mountain Citizens Savings & Loan. Это был стабильный бизнес по ипотечным кредитам с регулируемой процентной ставкой — субстандартные финансовые инструменты, когда в первые годы процентные ставки низкие, а в последующие — гораздо более высокие. Генеральный директор банка Кевин Финнерти был известен своим мощным видением: Mountain помогает тысячам людей купить свой первый дом.

Однако когда в 2008 году разразился мировой экономический кризис, эти ипотечные кредиты стали более ощутими. Повышение процентных ставок началось в тот момент, когда многие заемщики потеряли работу, что крайне затруднило оплату ежемесячных счетов, а внезапный кредитный кризис затруднил рефинансирование кредитов. Все больше домов приходилось взыскать в счет кредита, и субстандартные активы Mountain рухнули, увлекая за собой банк. Но Финнерти был верен своему видению. В середине 2008 года он заявил акционерам, что банк восстановится, потому что в основе ипотеки лежит здравая философия. К сожалению, квартальный баланс показал миллионы долларов убытков, и к концу года Mountain был куплен другим банком.

Итак, экспансивное, идеалистическое видение генерального директора было подорвано неспособностью проанализировать центральные активы в бизнес-модели банка. Это произошло, несмотря на многолетний опыт Финнерти, его аналитические навыки, его благие намерения и сотни специалистов, работавших на него. Как объяснить его слишком самоуверенные решения? Как вариант — изучить шаблоны мозга при интерпретации фактов. Люди интерпретируют события и поведение других людей в соответствии с контекстом, который уже есть у них в голове. Финнерти, например, мог воспринимать детали кредитования только в контексте своего видения.

Интерпретация не всегда дальновидна. Некоторые люди, такие как Финнерти, действуют на очень абстрактном уровне интерпретации, в котором преобладает видение («почему» они что-то делают). Они известны своей способностью вдохновлять людей. Другие предпочитают более конкретные уровни: они больше сосредоточены на деталях («как»). Исследования показывают, что люди с относительно небольшой властью стремятся к конкретной интерпретации: рядовые, мельчайшие детали того, как добиться цели. Когда они перестают обращать внимание на детали, даже самые яркие светила могут пропустить предупреждающие знаки прямо перед своим носом, как это случилось с Финнерти.

Лидеру нужно целенаправленно перемещаться между различными уровнями интерпретации, часто давая конкретные подсказки коллегам. Например, на большом совещании по стратегии, где около дюжины людей сосредоточены на видении проекта, вы можете спросить: «Что это означает для повседневных операций?». Вы также можете составить план «если — то», чтобы конкретизировать эти рассуждения: «Если долг вырастет выше определенного уровня, то мы приостановим свои планы роста и перегруппируемся». Когда вы сделаете такой шаг, совещание по стратегии может привести к плодотворному обсуждению деталей и выявлению здравых вариантов, которые иначе были бы проигнорированы.

Вы также можете усилить свое «как»-мышление при помощи командной работы. Назначьте одного или двух человек «как-мыслителями», которым будет поручено поднимать конкретные вопросы в каждом разговоре о высоких ожиданиях. Кому угодно может быть сложно переключаться между двумя различными когнитивными задачами абстрактного и конкретного толкования, поэтому команда «почему-мыслителей» и «как-мыслителей» может добиться гораздо большего баланса.

Пренебрежение людьми

Быть лидером часто значит быть в изоляции, а это влияет на то, как лидеры ведут себя с окружающими. Топ-менеджер обычно обедает в отдельной комнате на этаже, предназначенной для руководителей. Он или она едет на личном автомобиле в аэропорт и занимает место в бизнес-классе, забронированное службой поддержки, чтобы обеспечить комфорт. Они редко встречаются с сотрудниками и устраивают детальные беседы. Во многих случаях ежедневное расписание руководителя составлено так, чтобы исключить из него множество других людей из пирамиды подчиненных.

Безусловно, эти атрибуты власти выполняют важные функции. Они поддерживают у лидера ясное мышление, чтобы он мог принимать взвешенные решения, и экономят время. Но у них также есть побочные эффекты — например, они подрывают способность лидера объединять других и сужают его цели. Чем выше люди поднимаются в компании, тем большую компенсацию они получают на основании их способности достигать определенных финансовых целей. Эти цифры становятся главным приоритетом. Потребности клиентов и сотрудников могут влиять на решения лидера, но только в том случае, если продвигают организацию — и лидера — к этим заранее определенным целям. Чем выше поднимаются лидеры, тем меньше они фокусируются на том, что думают окружающие, или на их потребностях.

Рассмотрим историю Сэма Борегара — генерального директора известного производителя потребительских товаров Copacetic (имена и названия в статье изменены). Борегар, нанятый со стороны в качестве антикризисного менеджера, почти сразу объявил, что Copacetic уволит несколько тысяч человек — то есть половину всех сотрудников. Компания, по его словам, настолько абсурдно забюрократизирована, что необходима такая крайняя мера.





Специалисты по оперативным вопросам Copacetic выступили за то, чтобы сохранить больше людей, хотя бы ради собственных возможностей компании и корпоративной преемственности. Борегар не хотел ничего слышать. Он уволил эту группу первыми. Большинство из них легко нашли работу в другом месте.

Практически сразу сокращение расходов улучшило финансовый результат. Инвесторы провозгласили Борегара героем. Но увольнения основных сотрудников, если они недостаточно подготовлены и продуманы, приносят больше вреда, чем пользы. Вместо того, чтобы стать более инновационной, Copacetic оказалась не в состоянии запустить новые продукты вовремя и в рамках бюджета. Также компания столкнулась с новыми проблемами качества, раздорами менеджмента и спорами с поставщиками и клиентами. Через пять лет она обанкротилась. Когда Copacetic наконец-то распродал свою продуктовую линейку, чтобы расплатиться с кредиторами, вину возложили на Борегара. Этого можно было избежать, если бы он уделил больше внимания тому, что думали его подчиненные.

Насколько легко власть имущие упускают из виду окружающих? В одном показательном эксперименте психолог Колумбийского университета Адам Галински попросил людей нарисовать букву E у себя на лбу маркером. Люди, которые чувствовали свою власть, написали букву так, чтобы ее можно было прочитать, только если смотреть из собственной головы, в то время как другие чаще писали так, чтобы прочитать могли остальные. Галински пришел к выводу, что власть уменьшает способность людей учитывать чужие взгляды при принятии решений.

Сфокусироваться на целях может казаться более продуктивным — целями легче управлять, чем людьми. Тем не менее, ваши коллеги и подчиненные будут ясно ощущать это отсутствие осмысленной вовлеченности. Люди чрезвычайно чувствительны к определенным социальным потребностям и тому, удовлетворяются ли они. Модель SCARF, разработанная Дэвидом Роком в Институте нейролидерства, выделяет пять таких социальных потребностей: статус (потребность занять определенный ранг в иерархии), определенность (необходимость контроля над своим окружением), автономия (потребность в свободе и независимости), связанность (потребность в принадлежности к группе, во включенности) и справедливость (потребность в равенстве и справедливости). Лидеры, которые не принимают во внимание взгляды других людей, рискуют поставить под угрозу их чувство вовлеченности, справедливости и статуса. Люди могут почувствовать, что у них нет права голоса, что их мнение не имеет значения.

Если вы занимаете должность, наделяющую вас властью, работа вашего мозга может затруднить понимание вреда, вызванного хроническим пренебрежением взглядами и мыслями других людей. Чтобы с этим справиться, нужно предпринять преднамеренное усилие для включения других людей в процесс. Покажите людям, что их идеи нужны, что их слышат и рассматривают. Активно ищите альтернативные точки зрения — на встречах, в электронной почте и в спонтанных ежедневных чатах. Вместо того, чтобы изолировать себя в личном кабинете, проведите часть дня, работая в офисе или другой общей зоне, чтобы создать больше возможностей для социального взаимодействия. Используйте эти взаимодействия, чтобы собрать разные точки зрения и получить отзывы по ключевым вопросам.

Исследования также показывают, что постановка явно просоциальных целей — целей, связанных с благами для людей, таких как развитие членов команды или создание инклюзивной среды, — может быть эффективным способом преодолеть пренебрежение людьми. Например, участники одного исследования, наделенные властью, уделяли больше внимания информации о сотрудниках, когда считали приоритетной задачу «создать позитивную атмосферу на рабочем месте» вместо «максимизировать производительность». Встраивайте людей в свои цели, и вы всегда будете помнить о них.

Пренебрежение риском

Упорный оптимизм характерен для высших руководителей. Властные люди, как правило, обращают больше внимания на возможные плюсы своих идей или действий, чем на возможные негативные последствия. Часто это вдохновляет, помогает поддерживать моральный дух сотрудников на высоком уровне при тяжелых потрясениях. Но это также может привести к безрассудству, которое уничтожает проекты, отделы или организацию целиком.

Иррациональный оптимизм явно присутствовал в течение первых нескольких лет в технологическом стартапе LightSaber, который вырос из более крупной действующей фирмы. Сначала превзойдя ожидания аналитиков, фирма затем объявила о большом падении прибыли, что привело к еще большему снижению цены акций. Джессика Уикс, генеральный директор LightSaber, заявила, что снижение связано с уникальными бизнес-задачами и что вскоре компания начнет приносить прибыль. Она продолжала ставить масштабные цели, настаивать на том, что компания способна их выполнить, и брать кредиты под залог будущей прибыли. Например, для демонстрации уверенности Уикс потратила миллионы долларов на строительство вертолетной площадки в штаб-квартире.

Прогнозы роста компании оказались преувеличенными: по мере появления ошибок в бухгалтерском учете перспективы компании ухудшились, а цена акций упала. После двух лет такого течения дел совет вынудил Уикс уйти в отставку. Компания, находясь на грани банкротства, объединилась с другим технологическим гигантом.

Уикс была компетентным бизнес-лидером и хорошо разбиралась в технологиях. Но ее слишком широкий подход и власть привели к систематической недооценке рисков. Многие руководители высшего звена также склонны к схожим когнитивным искажениям. Они знают, что в прошлом все получалось — им ведь удалось подняться так высоко, — так почему же не получится и сейчас?

Если у вас есть аналогичная склонность, возможно, нужно принять активные меры, чтобы получить более четкую картину потенциального риска. Один полезный метод называется «мысленное противопоставление». Подумайте о желаемом будущем наряду с другими вероятными вариантами. Рассмотрите ряд обстоятельств, часть оптимистичных, часть — гораздо менее оптимистичных. Ваше будущее тогда будет выглядеть одним из многих других возможных результатов, а не неизбежностью. Представьте, что реально потребуется для воплощения в жизнь вашего оптимистичного сценария, визуализируя основные этапы на этом пути.

Это поможет вам задуматься, как ваши действия напрямую влияют на будущее. Например, если вы хотите разработать успешный продукт, что должно произойти и в какой последовательности? Это не планирование деятельности, а визуализация истории по мере ее развития. Исследования показали, что мысленное представление прогресса шаг за шагом помогает людям принимать более разумные решения, чем полагаясь только на силу воли. Это упражнение может помочь более четко понять собственный оптимизм: какие его аспекты отражают действительно реалистичные оценки возможностей, а какие выдают желаемое за действительное?

Инклюзивность как лекарство

Неосознанные негативные последствия обладания властью могут привести к снежному кому. Чрезмерное стратегическое мышление, концентрация на целях и оптимизм усиливают друг друга. Интересно, что один из способов обратить снежный ком вспять — это принять единение в качестве отправной точки для восстановления лидерских способностей.

Исследования показывают, что внимание к инклюзивности — когда у людей из разных слоев общества и разных групп есть время и возможность высказывать свои идеи и вносить свой вклад, — делает команды более эффективными. Наиболее толковые компании делают инклюзивность привычной практикой: люди на предприятии чувствуют, что у них есть право голоса, и они получат признание за конструктивное выражение своих идей. Но во многих компаниях люди, находящиеся у власти, неосознанно посылают сигналы, которые подрывают это ощущение. Принимать во внимание различные точки зрения не всегда удобно при постановке оптимистичных и далеко идущих целей.

Установка на инклюзивность может сделать вашу организацию более творческой и снизить риски. Вместо того, чтобы изолировать себя, сознательно работайте в офисе открытого типа или полупубличном пространстве. Позвольте окружающим обращаться к вам с вопросами. Если вы заметили, что кто-то из самых младших сотрудников молчал на собрании, можете попросить их высказаться. Эти простые действия привлекают ваше внимание к тому, что думают люди, и дают возможность увидеть и оценить риски.

Вы также можете предпринять другие конкретные действия, чтобы не попасть в привычные ловушки власти. Когда ваши коллеги на собрании выступают на абстрактных уровнях толкования, формулируя мечтательные проекции и стремления, которые все хотят услышать, вы можете пойти другим путем — спросить команду: «Что мы реально можем сделать сегодня?» и выяснить, что можно осуществить на практике.

Потом, вернувшись в офис, вы на несколько минут задерживаетесь перед уходом домой. Размышляете над тем, как действовать более осторожно, обоснованно, тщательно. Вы придумываете правильный ход, решив обсудить его завтра с командой. Это предвещает хорошие перспективы на будущее: хотя вы были оптимистичны на собрании, вы не позволили своим грандиозным планам взять верх над собой, и вы не просто спрашивали мнения других, но приняли их во внимание.

Если лидеры работают над тем, чтобы внедрить эти привычки в свою культуру, со временем стремление к инклюзивности становится для них естественным — получение обратной связи, смягчение предвзятости, предоставление голоса тем, кто отмалчивается, и включение большего количества нюансов в процесс принятия решений. При этом у них сохраняются все те достойные качества, которых мы ожидаем от лидеров, в том числе стратегическое мышление, высокие цели и ясный взгляд на будущее, которые вдохновляют каждого.

Источник

Интересная статья? Подпишитесь на наш Telegram-канал и следите за лучшими обновлениями и обсуждениями на "Идеономике"

Свежие материалы