€ 72.96
$ 65.72
Уволь начальника! Почему так популярны компании без менеджеров

Уволь начальника! Почему так популярны компании без менеджеров

Создатель модной управленческой концепции «холократия» объясняет, почему за нее хватаются прогрессивные бизнес-лидеры.

Будущее
Фото: Frédéric BISSON/Flickr

Когда в марте глава Zappos Тони Шей объявил, что компания примет на вооружение новую управленческую модель — холократию, — стало ясно, что эта альтернативная схема, известная прежде всего тем, что в ней нет начальников, все больше становится мейнстримом. Ее осваивают и другие компании, к примеру, блог-платформа Medium и консультанты из David Allen Company.

Но откуда вообще взялась эта идея? Ее в свое время придумал предприниматель из Филадельфии Брайан Робертсон, который пытался более эффективно организовать работу своей софтверной компании. Теперь в его бизнесе власть распределяется по всей компании, а не концентрируется наверху. Журнал Fast Company обсудил с Робертсоном, как все это работает на практике. А мы выбрали самые главные мысли.

1. Зачем это нужно? Мир меняется. Традиционная иерархия менеджмента отлично работала сто лет назад. Но сегодня руководители утопают в потоках информации: почта, новости, соцсети. Для этого нужны более гибкие организационные схемы.

2. Это что, анархия? Как это вообще может сработать? Робертсон говорит, что есть два заблуждения по поводу холократии. Первое — что если у вас нет управленческой иерархии, то у вас вообще нет структуры. Но структура есть — и она постоянно адаптируется под изменения в бизнесе. Другая — что если нет иерархии, то все решения принимаются консенсусным путем и всегда учитывается мнение каждого. Вовсе нет: холократия — это своего рода распределенный авторитаризм. Решение обычно принимает какой-то один человек, просто это всякий раз разные люди.

3. А откуда берется человек, который принимает решения? Холократия — это когда организация устроена вокруг рабочих потребностей, а не вокруг отношений власти и подчинения. Допустим, нужно провести тренинг. Тогда кто-то должен выбрать для него место и разобраться с логистикой. Значит, нужна такая роль: человек в этой роли имеет полномочия принять решение. Потом нужна роль человека, который отвечает за экономическую сторону тренингов и определяет, сколько компания может потратить, а сколько нет. И еще одна роль — определить содержание обучения. Для определения этих ролей созываются большие управленческие совещания. На них не принимается конкретных решений: только что нужны такие-то и такие-то роли. И на эти роли назначаются люди. А кто их выбирает? На этот счет есть отдельная роль: человек, способный найти сотрудников для других ролей.

4. И как это выглядит для людей? Как сообщество, в котором есть границы между земельными участками. На своем участке каждый командует сам. Конечно, есть какие-то базовые договоренности: не мешать соседям, не брать без разрешения их машины и так далее.

5. А если человек оказался не подходящим для роли? И на это есть отдельная роль — человек, который следит за этим и переназначает коллег на более подходящие роли. Вообще роль — это не навсегда. Она может меняться в зависимости от потребностей организации. И разумеется, если человек не подходит на одну роль, это не означает, что он будет уволен. Может найтись и другая.

6. Если каждый выполняет сразу несколько ролей, как за всем этим уследить? Надо все фиксировать. В компании Робертсона есть специальный софт под названием GlassFrog, который помогает все отслеживать. Любой сотрудник может заглянуть туда и узнать, за что отвечает любой другой, каковы ожидания от каждой роли. И от своей тоже.

7. А кто отвечает за то, чтобы вся эта информация была актуальной? Это происходит опять-таки на общих управленческих встречах, где каждый может высказаться и указать, что, по его мнению, идет не так. На этих встречах разбираются и свежие результаты: как все прошло, где были ошибки, где успехи. В результате формулируется, что нужно изменить.

8. И часто приходится устраивать более общие управленческие встречи? Довольно регулярно. У Робертсона это где-то раз в месяц.

9. Какие трудности возникают у организаций, пытающихся внедрить у себя холократию? Это совершенно новые правила игры. Самое трудно — разучиться что-то делать по-старому. Все привыкли к интригам, к совещаниям, к бюрократии. И порой это вещи даже полезные. Так что же, теперь от них надо вот так разом отказаться? Второе: во время перехода к новой модели все привычно смотрят на начальника: а что он скажет? Эту привычку нужно сломать и заменить ее другой: если у тебя есть полномочия, неси эту ответственность, будь в этой роли лидером сам. За боссом уже не спрячешься. Уже некому одобрить твои решения. Для многих это некомфортно. Да и самому начальнику нужно перестать чем-то управлять. Холократия — это когда боссу говорят: «У вас больше нет власти говорить этим людям, что делать». Это, в сущности, работа не топ-менеджера, а предпринимателя: выстроить структуру, при которой сам он больше не нужен, она работает сама.

10. А это кому-то вообще нравится? Например, сооснователь Twitter и основатель Medium Эван Уильямс когда-то чувствовал себя дизайнером и предпринимателем. А потом, когда его компания выросла, ему пришлось стать профессиональным менеджером и все время только и делать, что управлять людьми. Он не знал, что делать. Создать новую компанию? Но кончится все так же. Теперь Уильямс понял, что может снять с себя эти менеджерские, начальственные обязанности, по-прежнему работать в компании, которая ему нравится, и делать то, что ему нравится. А руководить могут все вместе.

11. Работает ли все это в виртуальных, удаленных командах? Вполне. Более того, холократия — это высокая степень организации процессов, и для распределенных команд это даже важнее. Холократия приносит больше прозрачности и ясности, это более структурированные совещания и разговоры.

12. Так все-таки — это полная свобода или нет? Мы привыкли противопоставлять структуру свободе и автономии. Но в холократии есть и то, и другое. Если вам нужна структура и вам нужно понимать, чего от вас ждут, вы поймете это лучше, чем в обычной бюрократической системе. Но если вы хотите больше автономии и возможности быстро адаптироваться, чтобы оргструктура вам не мешала — вы это получите. Это структура для свободы и свобода действий в рамках структуры. Два в одном..

Оригинал

Интересная статья? Подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получать на почту еженедельный newsletter с анонсами лучших материалов «Идеономики» и других СМИ и блогов.

 

Понравилась статья? Подписывайтесь на Дзен-канал Идеономики, чтобы поддержать нас и следить за лучшими материалами

Свежие материалы