€ 58.02
$ 59.31
Поддерживайте человека, а не проблему

Поддерживайте человека, а не проблему

Когнитивный психолог Тереза Хьюстон рассказывает о трех ошибочных установках обратной связи, когда необходимо высказать критику

Лидерство
Иллюстрация: Medium

Нетрудно настроиться на конструктивный лад, когда хочешь выразить одобрение подчиненному. Когда же речь идет о необходимости высказать критическое замечание все становится сложнее. Настраиваясь на критическую беседу, руководители попадают в плен одной из трех нежелательных установок. Подробнее о них рассказывает автор книги «Обратная связь», когнитивный психолог Тереза Хьюстон.

Установка 1: спасительный сценарий

Пожалуй, заманчивее всего убедить себя в том, что надо просто придумать верный сценарий. Достаточно заранее подобрать слова, отрепетировать свои реплики перед началом разговора, затем произнести их согласно плану, и все будет в порядке. Собеседник скажет: «Да, конечно, я все понял», и сразу осознает, как вы правы и каких глупостей он наделал.

Вера в «спасительный сценарий» особенно крепка у начинающих руководителей. Когда за плечами нет опыта подобных бесед, хочется взять рецепт, опробованный другими. После недолгого поиска интернет выдает десяток удачных фраз. Даже у опытного руководителя возникает соблазн написать сценарий, потому что так легче провести разбор полетов, который слишком долго откладывался. Я и сама иногда оттягиваю критические беседы до тех пор, пока не посоветуюсь с коллегами и не придумаю точные формулировки для замечаний. Найдя верные слова, я уже не так боюсь недопонимания и чувствую себя менее уязвимой.

Почему же все-таки не стоит чересчур полагаться на сценарий? Отчасти потому, что в минуты волнения память нас подводит. А если нужно прямо сказать сотруднику, что его диаграммы никуда не годятся, а манера общения оставляет желать много лучшего, руководитель чаще всего волнуется. Вы же не хотите каждую минуту подглядывать в конспект или, хуже того, читать по бумажке? Казалось бы, можно выделить минутку и «поучить слова» прямо перед разговором, однако ученые предупреждают: именно оперативная память, на которую мы надеемся в таких случаях, в первую очередь отказывает при стрессе.

Еще хуже то, что вера в сценарий заставляет сосредоточиться на собственной роли и забыть о собеседнике. Сначала пытаешься вспомнить заготовленные фразы. Потом мучаешься вопросом: «А правильно ли я сказал?» Затем либо выдыхаешь с облегчением, либо ругаешь себя за то, что забыл главную, так тщательно продуманную фразу. Изложить проблему становится гораздо важнее, чем выслушать собеседника.

Я осознала, насколько заманчивым — и неудачным — бывает «сценарный» подход, когда поговорила с основательницей и главой небольшой компании по производству одежды. Ее относительно молодой бизнес стремительно рос, и в какой-то момент пришлось провести ряд жестких критических бесед с сотрудниками, которые не справлялись с новыми темпами. В одном из случаев она особенно тщательно готовилась к разговору и заранее продумала каждое слово. Когда сотрудник явился по вызову, она, по собственным ощущениям, сказала все как надо: «Я каждую фразу выучила наизусть и прошлась по всем пунктам, как планировала. А когда закончила, почувствовала большое облегчение! Но сотрудник почему-то разозлился. Я даже не помню, что он говорил: мой мозг был занят тем, что должна была сказать я. И вот я сидела и думала: ну почему же все пошло не так?»

Моя знакомая — далеко не единственный руководитель, который пытается наладить обратную связь со сценарием в руках. Знаете, какая книга сейчас занимает вторую строчку в списке бестселлеров из раздела «Менеджмент» на сайте Amazon? «Эффективные фразы для оценки работы сотрудников». Нужно охарактеризовать чью-то неуклюжую манеру письма? Пожалуйста, вот вам две дюжины вариантов. Но, пользуясь такими пособиями, вы направляете энергию не в то русло. Вы становитесь на сторону проблемы, а не человека.

Установка 2: на стороне проблемы

Когда руководитель затевает критическую беседу, исходя из неверных установок, проблема становится для него важнее человека. Не стоит забывать: если что-то идет не так, в ситуации неизменно участвуют три элемента: вы, сотрудник и проблема. Когда приходится обсуждать проблему, легче всего мысленно позиционировать себя рядом с ней. Вы уже видите ее последствия. Вы прекрасно понимаете, что будет, если ее не устранить. Вы сознаете, в каком неприглядном свете она выставляет вас и сотрудника (а может, и всю команду). Вы уже набрались моральных сил для неприятного разговора. Возможно, на беседу у вас отведено полчаса, но ведь еще до начала встречи вы потратили на проблему часа два или три. Она занимает все ваши мысли; немудрено, что вы ассоциируете себя с ней.

Сотрудник внезапно оказывается в полном одиночестве. Он чувствует, что вы не на его стороне. Конечно, вспоминая о беседе, он не скажет: «Руководитель принял сторону проблемы». Но, судя по моим наблюдениям, многие говорят: «Он не попросил рассказать мою версию событий», «Ему было на меня наплевать», «Ее волновало только то, что я не вышла утром на работу, а что со мной случилось, она знать не хотела» или «Она ничего не стала слушать и написала на меня докладную».

Когда я прошу респондентов вспомнить самый неприятный опыт критики на работе, они часто рассказывают о руководителях, которые встали на сторону проблемы. Возьмем, к примеру, Кэссиди, старшего разработчика ПО для компьютерных игр. У него еженедельно происходили встречи с менеджером, и, судя по этим беседам, все было в порядке. Поскольку Кэссиди ловко справлялся с нетривиальными задачами, другие разработчики команды часто приходили к нему за советом. Во время ежегодной аттестации Кэссиди вызвали для разговора с непосредственным руководителем и его начальником. В компании было принято, чтобы на аттестации присутствовал начальник начальника, поэтому Кэссиди не удивился. Но вот его слова оказались совершенно неожиданными.

Начальник начальника заявил:

— Мы слышали, что если вам задают вопрос, а вы не знаете ответа, то иногда отвечаете неправильно, и это создает серьезные проблемы.

Кэссиди был ошеломлен. Ничего подобного ему никто не говорил.

— Можете привести пример? — спросил он.

— Нет, — ответил начальник начальника. — Подробностей мы не знаем. Просто перестаньте давать плохие советы.

Кэссиди не знал, что и думать. Чего от него хотят? Чтобы он больше не помогал коллегам? Или отвечал «не знаю», если не будет на все сто процентов уверен в правильности решения? И самое неприятное, это замечание как будто возникло на ровном месте. Всего несколько дней назад он встречался со своим руководителем и спрашивал, надо ли ждать каких-то сюрпризов во время аттестации. Тот, покачав головой, сказал: «Ты прекрасно показал себя в этом году».

Возможно, замечание оказалось неожиданностью и для менеджера, но ведь он не вступился за Кэссиди. Возможно, ему не хотелось спорить со своим начальником. Но когда Кэссиди вернулся к этой теме с глазу на глаз, конструктивный диалог снова не состоялся. Менеджер просто пожал плечами и сказал: «Наверное, тебе надо над этим поработать». Вместо того чтобы показать, что он отстаивает интересы Кэссиди, хочет понять проблему и ищет пути решения, руководитель велел сотруднику справляться в одиночку. Раньше Кэссиди думал, что может рассчитывать на его поддержку, но тот случай всерьез осложнил их отношения.

Установка 3: « она немножко…»

Еще одну ошибку руководитель совершает, когда думает, что сотрудник не может или не хочет измениться. При таком настрое мы склонны обращать больше внимания на характер, чем на дела. Допустим, вы поймали себя на мысли: «Аманда немножко раздражительная» или «Уильям просто упрямый». Может быть, вы сосредоточились на одном из личных качеств или на привычке, которую сотрудник демонстрирует так часто, что она кажется его неотъемлемым свойством. Например: «Ноа просто не в состоянии написать письмо короче пяти абзацев».

Я называю эту установку «она немножко…», потому что иногда руководители, желая подсластить пилюлю, добавляют слово «немножко» к выбранному определению. Но не будем себя обманывать: они все равно считают, что сотрудника или сотрудницу невозможно изменить. («Он немножко…» звучит не реже, чем «она немножко…».) Такой настрой мешает конструктивной критике, потому что вы подсознательно уверены: проблема в самом сотруднике и никуда не денется.

Не только вы воспринимаете чьи-то неприятные манеры или привычки как неотъемлемые личностные свойства. Мы все так делаем, причем чисто автоматически. Это одно из самых распространенных когнитивных искажений; психологи называют его «фундаментальной ошибкой атрибуции». Чье-нибудь неблаговидное поведение мы склонны объяснять индивидуальными особенностями, а вот в своих дурных поступках обычно виним обстоятельства.

Представьте, что вы на общем собрании и каждый член команды докладывает о проделанной работе. Приходит очередь Наташи. Скрестив руки на груди, она рапортует двумя-тремя короткими фразами. Вы ловите себя на мысли: «Все-таки она немножко замкнутая, нелюдимая. Наверное, считает, что зря тратит на нас время». Вы объясняете поведение коллеги ее личными качествами, психологическими факторами, которые невозможно изменить. С вашей точки зрения, сложенные на груди руки многое говорят о характере Наташи.

Теперь представьте, что это вы сидите, скрестив руки на груди, и обходитесь двумя-тремя фразами. Как вы объясните такое поведение? «Тут холодно, и вообще, по-моему, от нас требуют краткости. Вице-президент не вдавался в подробности, когда отчитывался о своей работе, и я беру с него пример». Словом, виноваты обстоятельства. Ваше поведение определяется внешними факторами, которые легко изменить. И скрещенные руки ничего о вас не говорят. Ну, может, показывают, что вы зря не надели свитер.

Когда вы демонстрируете установку на данность — иными словами, уверенность в невозможности перемен, — у собеседника пропадает всякое желание стараться. Какова же альтернатива? Кэрол Дуэк, профессор психологии Стэнфордского университета, утверждает, что в таких случаях гораздо эффективнее установка на рост. Согласно этой установке, способности и таланты можно развить. То, как Наташа проявляет себя в коллективе, со временем можно изменить, если приложить усилия. Наташа способна вырасти.

Исследователи из Гарвардского и Техасского университетов обнаружили такой факт: когда руководители демонстрируют установку на рост, меняется не только стиль их общения с сотрудниками, но и качество обратной связи. Если вы работаете в организации, где явно не хватает обратной связи, возможно, помогла бы именно установка на рост.

Подробнее о книге «Обратная связь» читайте в базе «Идеономики».

Интересная статья? Подпишитесь на наш канал в Telegram, чтобы получать больше познавательного контента и свежих идей.

Свежие материалы