Непутевые лидеры: 4 способа создать токсичную рабочую атмосферу

Действия руководителя имеют большое значение в создании гармонии на рабочем месте. Руководители и менеджеры влияют на мотивацию сотрудников, их отношения с коллегами и общее чувство благополучия. Так что плохой начальник может резко снизить производительность и — особенно в эпоху «цунами талантов» — довести подчиненных до увольнения.

Вот как боссы создают токсичную рабочую культуру. Об этих ситуациях важно знать по двум причинам: чтобы понимать, когда это происходит с вами, и чтобы избегать такого поведения, когда вы руководите другими людьми:

Присваивать заслуги, не признавать вину

Чтобы быть замеченными в начале карьеры, нужно привлечь внимание к себе и позволить другим людям узнать о том, что вы сделали хорошего. Однако, как только вы получаете повышение и становитесь руководителем, расклад меняется. Как лидер вы получаете больше лавров за успех команды, чем того заслуживаете, потому что вы — самый заметный член этой команды. Поэтому очень важно отмечать вклад каждого, кто способствовал успеху. Вы должны быть уверены, что поблагодарили всех, кто сыграл свою роль.

И наоборот, когда что-то идет не так, важно, чтобы лидеры брали вину на себя. Даже если ошибся член команды, это задача лидера — убедиться, что все подготовлены, проверить статус проекта и исправить ошибки. Таким образом, лидеры должны оградить подчиненных от обвинений в том, что что-то идет не так в группе.

К сожалению, два типа лидеров не следуют этому совету. Неопытные лидеры часто не хотят делиться успехами и брать вину за ошибки на себя. А лидеры-нарциссы почти никогда не разделяют похвалу и не берут на себя вину. Такие руководители оставляют после себя озлобленных и немотивированных сотрудников. Когда кто-то усердно работает над проектом, а потом видит, как все его заслуги присваивает другой человек, ему уже не захочется выкладываться в следующем проекте. А если его еще и обвинят в провале, то желание усердно работать будет совсем подорвано.

Создавать неопределенность

Мозг — это двигатель прогнозов. Многое из того, что вы изучаете, полезно, потому что помогает понять, что будет дальше. Больше всего вызывает беспокойство обстановка неопределенности. Подчиненным, не знающим, чего ожидать, приходится быть очень бдительными, потому что на горизонте может оказаться что-то неприятное и опасное.

Хорошие руководители делают ситуацию для своей команды более предсказуемой. Они четко выражают ожидания и вознаграждают людей, которые соответствуют этим ожиданиям или превосходят их. Они не изменяют миссию из прихоти. Они сообщают о кадровых изменениях как можно скорее. И дают как можно больше информации в нестабильные времена — например, во время пандемии. А также признаются, когда сами не знают, что будет дальше.

С созданием такой стабильной среды нелегко справиться. Многие руководители считают, что знание — сила, и поэтому информация предоставляется только по служебной необходимости. Они по собственному желанию меняют цели или увлекаются каким-то новым проектом и переключают внимание людей, не посоветовавшись с ними. Они скрывают информацию о возможных увольнениях, поэтому сотрудники переживают о стабильности своей работы.

Такая неопределенность вызывает у подчиненных сильное беспокойство. Тревога — это эмоция, которая отражает возможное бедствие, которого люди хотят избежать. Команда, испытывающая тревогу, справляется с ней, полностью избегая работы или сосредотачиваясь на небольших, маловажных задачах.

Воспитывать недоверие друг к другу

Люди — существа социальные. Мы добиваемся успеха благодаря замечательной способности сотрудничать друг с другом. Однако для того, чтобы сотрудничать, нужно верить, что другие люди вознаградят ваши усилия и внесут свой вклад в успех совместных проектов.

То есть сотрудничество требует большого доверия. Если вы поделитесь важной информацией с коллегой, чтобы получить помощь в проекте, коллега может взять эту информацию и продвинуться в карьере, оставив вас не у дел. Если вы приложите усилия, на которые не ответят взаимностью, то потратите впустую много времени, которое можно было бы направить на другие цели.

На тех предприятиях, где люди не сотрудничают, все быстро разваливается. Коллеги не делятся информацией, и проекты заходят в тупик, потому что люди не знают всего, что им нужно знать, чтобы добиться успеха. Члены одной команды не помогают друг другу, поэтому проекты отнимают больше времени — ведь на каждом этапе недостает людей с нужным опытом. И если коллеги получают похвалу за работу, в которой им помогали другие люди, это также создает большую межличностную напряженность.

Плохие начальники создают эту атмосферу недоверия, где каждый в команде считает, что соревнуется с остальными, а не работает совместно над завершением проектов. Они создают атмосферу недоверия, играя в фаворитов с подчиненными, а в результате люди конкурируют за внимание начальника. Плохой начальник также может подорвать чувство команды, отмечая людей, которые пекутся о себе, а не сотрудничают.

Чаще использовать кнут, а не пряник

Негативные взаимодействия остаются в памяти. Один лишь эпизод проявления злобы влияет на ваше настроение гораздо больше, чем похвала. Хотя гнев и наказания оказывают долгосрочное негативное влияние, они часто кажутся эффективными в текущий момент. Пригрозив, можно заставить человека немедленно сделать то, что вы хотите. Можно зарядиться энергией, прикрикнув на другого за ошибку.

Так что боссы считают себя правыми, применяя наказания и угрозы для поддержания мотивации.

К сожалению, дисциплинарные меры, крики или просто резкая критика в конечном итоге сводят на нет радость людей от прихода на работу. Они начинают искать причины, чтобы не встречаться с начальником и не погружаться в работу.

Хорошие руководители, напротив, находят способы вознаградить подчиненных за работу. Хвалят проекты, которые завершились успешно. Обращают внимание на улучшение производительности. Создают новые возможности для людей, проявивших инициативу.

Когда кто-то делает что-то не так, поблагодарите его за то, что обратил ваше внимание на ошибку. Сосредоточьте свою критику на действиях, а не на мотивах человека. Создайте среду, в которой ошибки — это возможность учиться, а не повод для наказания.

Это не означает, что негативных последствий не должно быть никогда. Но наказывать следует скорее за халатность, чем за ошибки. Когда кто-то неоднократно совершает одну и ту же ошибку, не старается ее исправить, когда она становится очевидной, или намеренно саботирует проект, это повод для наказания. Обычные ошибки — даже те, которые имеют серьезные последствия — это просто возможности для развития. И если вы уволили кого-то за ошибку, то знайте, что вы, вероятно, только что избавились от человека, который этой ошибки больше не допустит.

Источник