Молчание подчиненных: как получить честный фидбэк

Одна из самых некомфортных ситуаций для лидера — когда он просит подчиненных высказать свое мнение, а в ответ — молчание.

Недавно я стала свидетелем такого сценария. К сожалению, в данном случае руководитель усугубил ситуацию, ответив на молчание команды вспышкой гнева. Потом он спросил меня: «Что не так с этими людьми? Я сказал, что хочу знать, что они думают, но они молчат и не отвечают».

Как коуч по развитию лидерских качеств и консультант по позитивной психологии я постоянно вижу, как проявляются подобные неудобные взаимодействия. Чаще всего причина кроется в одном чрезвычайно важном моменте — в отсутствии психологической безопасности. Когда люди не чувствуют себя в безопасности, они не ощущают свободы и молчат, даже если им позволяют говорить.

Где кроется страх

Да, люди в буквальном смысле боятся — и этот страх может быть вызван различными причинами, которые могут вас удивить.

Вот что я слышала от людей в командах со сложной динамикой:

• Они боятся, что если заговорят и поделятся неприятной правдой, это им аукнется позже.
• Они не уверенны в себе (да, даже те, кто кажется слишком самоуверенным) и предпочитают оставаться в тихой зоне комфорта, нежели бросать вызов руководству.
• Они опасаются, что если их слова не понравятся менеджеру, это повлияет на возможность повышения или, что еще хуже, сделает главным кандидатом на увольнение.
• Они боятся, что коллеги и руководители будут относиться к ним без симпатии или даже подвергнут остракизму.

Работая с руководителями, я вижу, что им нужно понять нейробиологию, лежащую в основе поведения сотрудников. Это приводит к озарениям, которые помогают развить более здоровую командную динамику.

Например, модель SCARF, созданная Дэвидом Роком из Института нейролидерства, — отличный способ усвоить смысл сложных командных взаимодействий. Рок обнаружил пять социальных факторов, которые вызывают реакцию мозга на угрозу или вознаграждение. Они составляют аббревиатуру SCARF:

• Статус (Status) — это относительная важность в группе («Уважают ли меня и считают ли меня важным?»).
• Определенность (Certainty) — это желание мозга предсказывать будущее («Могу ли я предвидеть, что будет дальше?»).
• Автономия (Autonomy) — это чувство контроля над своей жизнью и работой («Что я могу контролировать?»).
• Социальные связи (Relatedness) — это ощущение безопасности в отношениях с другими людьми («Я свой? Поддерживают ли меня окружающие?»).
• Справедливость (Fairness) — стремление к справедливости и равенству в ситуациях («Справедливо ли ко мне относятся?»).

Люди должны чувствовать себя в безопасности в этих пяти областях, чтобы отлично работать и не бояться рисковать.

С другой стороны, когда мозг чувствует угрозу, он запускает реакцию «бороться, убегать или замереть», когда сердце бьется быстрее, ладони потеют и вы чувствует потребность сбежать. Логический мозг отключается, а эмоциональный берет верх. Способность сотрудничать, проявляться творчески и быть продуктивным членом команды значительно снижается.

Переход от суждения к любопытству

Люди чувствуют, когда лидер на самом деле хочет понять их. Если руководитель будет справляться с этими неудобными ситуациями при помощи знаний о нейробиологии, проявляя любопытство и искреннее желание понять окружающих, люди начнут чувствовать себя в большей безопасности. Любопытство — это более непринужденная и тонкая энергия, чем та, что управляется страхом осуждения.

Есть пять практических шагов, которые можно предпринять за неделю, чтобы претворить в жизнь выводы этой статьи.

1. Повысить личную осведомленность

Пройдите бесплатный тест SCARF от Института нейролидерства. Эта оценка покажет, какой из пяти триггеров SCARF влияет на вашу работу и реакцию.

Также можете порекомендовать своим сотрудникам сделать то же самое, чтобы каждый мог лучше понять движущие силы и препятствия в группе.

2. Ищите общие закономерности у членов команды

Сделайте шаг назад на этой неделе и понаблюдайте за динамикой командных встреч и личных бесед. Обратите внимание на тех, кто выглядит так, будто ему неудобно поговорить с вами. Какие из основных «звоночков» срабатывают?

3. Обращайте внимание на свои триггеры и оттачивайте реакции

Изучите собственные предсказуемые триггеры (да, они есть у каждого). Улыбнитесь, когда заметите, что вас «заводят» одни и те же вещи снова и снова. В конце дня в течение следующих нескольких дней записывайте эти моменты.

Затем проиграйте эти ситуации в уме так, как вам хотелось бы их видеть. Это поможет создать новые нейронные пути в мозге, так что в следующий раз, когда вы окажетесь в похожей ситуации, вы будете готовы отреагировать иначе.

Помните, что если вы измените стиль танца, окружающие тоже должны будут приспособиться и танцевать по-другому.

4. Дайте волю любопытству на 1 неделю

Будьте смиренными. Не нужно предполагать, будто вы знаете, что происходит с окружающими, вместо этого постарайтесь понять их. Проявите любопытство и искреннюю заинтересованность в том, чтобы лучше узнать своих сотрудников.

Прежде чем судить о том, что они говорят или что делают, изучите ситуацию, задав простые, но убедительные вопросы, например: «Что вас сейчас больше всего беспокоит?» и «Как я могу вас поддержать?»

5. Попробуйте этот новый подход, если возникнет неловкий момент

Если наступает неприятная тишина, глубоко вдохните. Примите тишину. Затем скажите: «Я заметил, что сейчас стало очень тихо, и я могу представить, что это неудобная тема. Я искренне хочу услышать, что вы думаете, чтобы мы могли стать единой командой. Я знаю: чтобы высказаться, нужно мужество, и было бы очень полезно, если мы смогли открыто поговорить об этом прямо сейчас».

Если молчание сохраняется, возможно, потребуется определенная работа, чтобы повысить психологическую безопасность в группе. Измените свой подход. Начните с разговоров один на один, чтобы укрепить отношения с лидерами команды. Получив поддержку, они начнут чувствовать себя более уверенными и защищенными, так что в конечном итоге начнут открываться и в группе.

Источник