Мультимодальное лидерство: 4 роли руководителя новой эпохи

Еще до Covid-19 были заметны изменения в том, как отдельные люди и команды выполняют интеллектуальную работу, и пандемия только усилила этот процесс. Компании поняли, что рутинные задачи, связанные с транзакциями и координацией, можно выполнять полностью виртуально, в то время как работу, требующую настоящего командного взаимодействия (коллективное обучение, инновации, создание общей культуры), все равно лучше делать лицом к лицу. Мы предполагаем, что после пандемии будущее командной работы будет намеренным гибридом виртуальной координации и личного сотрудничества.

Эффективное руководство в этом новом гибридном мире требует различных навыков, выходящих за рамки традиционного командного лидерства. В частности, организациям потребуются руководители, которые могут хорошо работать в двух разных режимах. Большую часть времени они будут трудиться в режиме виртуальной координации, который включает в себя постановку целей, мониторинг прогресса, обмен информацией и поддержание связей между коллегами, работающими удаленно. А когда сотрудники периодически будут собираться вместе, руководителю необходимо переключаться в режим личного взаимодействия, способствуя глубокому обучению, инновациям, повышению культурного уровня и самоотдаче.

Режимы работы будут определяться характером и сочетанием командных задач. Задачи, требующие совместных усилий , но без особой интеграции — отчетность, принятие простых решений, обмен информацией, составление документов и выполнение финансового анализа — в основном будут выполняться виртуально. Наши исследования и опыт показали, что большинство взаимодействий между лидерами и подчиненными, включая некоторые типы коучинга, могут быть эффективными и в виртуальном пространстве.

Однако важные задачи, требующие знаний всех членов команды, комфортного пространства для обсуждения сложных вопросов и укрепления эмоциональных связей, невозможно решать онлайн с полной отдачей. Например, при личном общении гораздо эффективнее создавать прорывные инновации, формировать культуру и управлять конфликтными ситуациями. 

Эти сложные задачи нелегко выполнить виртуально, потому что они включают четыре аспекта воздействия, которые лучше проявляются при личном контакте:

• Сотрудничество, которое подразумевает не только взаимодействие и координацию, но и движение к взаимопониманию, общению и доверию.
• Инновации, которые требуют мозгового штурма, интеграции знаний и совместного обучения. Для этого необходимо доверять друг другу и проводить время вместе в спокойной среде.
• Развитие культуры, требующее продолжительных периодов личного общения для развития взаимодействия, укрепления норм и общей идентичности. 
• Вовлеченность, которая рождается из общего понимания цели, ощущения себя частью сообщества и возможностей для профессионального роста.

Последствия для будущего лидерства огромны. Мультимодальное рабочее пространство меняет типы навыков, необходимых для успешного управления командами как виртуально, так и при личном взаимодействии. В частности, лидерам придется сыграть четыре роли, чтобы научиться управлять гибридной рабочей силой. Их важность будет зависеть от степени координации и интеграции команды.

Дирижер. В большей степени он управляет командой в виртуальном пространстве. Дирижер обеспечивает обмен планами, решениями, информацией и достижениями для координации и мотивации всех сотрудников. То есть делает почти то же самое, что и дирижер оркестра, который следит, чтобы каждый отдельный музыкант играл хорошо, а все вместе были в гармонии. В роли дирижера лидеры занимаются постановкой целей, простым планированием, принятием решений, координацией работы и отслеживанием прогресса, поддерживая связь, доверие и взаимодействие с членами команды.

Для достижения успеха в этой роли лидерам нужно найти правильный баланс между демонстрацией искренней заботы и микроменеджментом, который подрывает моральный дух. Пандемия показала, как отнимают силы бесконечные видеозвонки, и это требует от дирижеров высокой эффективности и вовлеченности в организацию виртуального рабочего времени.

Активатор. При личной встрече активатор стимулирует сотрудничество, креативность и инновации, создает общую культуру и прививает преданность делу. Чтобы этого достичь, лидеры должны укреплять доверие и создавать психологически безопасную среду. Таким образом они способствуют углубленному диалогу и поощряют творческий конфликт — а не деструктивные личностные противостояния — при обмене идеями. Термин «активатор» подчеркивает: основное внимание уделяется тому, чтобы дать окружающим возможность проявить себя и облегчить процессы сотрудничества.

Тренер. При работе с подчиненными один на один, виртуально или лично, лидеры должны играть роль тренера — то есть помогать сотрудникам достигать максимальной производительности, при этом укрепляя доверие и уделяя внимание их благополучию и профессиональному развитию. Эффективное исполнение этой роли требует высокого уровня эмоционального интеллекта и умения находить баланс между проявлением сочувствия и поощрением людей преодолевать свои границы. При правильном подходе коучинг улучшает взаимосвязи, а также повышает вовлеченность и продуктивность.

Чемпион. В то время как роли дирижера, активатора и тренера подразумевают управление отдельными людьми и командами, которые подчиняются непосредственно конкретному лидеру, роль чемпиона требует, чтобы лидеры защищали свои команды извне. Они должны обеспечивать безопасность ресурсов команды, задействовать основные источники информации, сообщать о достижениях и выстраивать доверительные отношения с коллегами и другими ключевыми партнерами. Следовательно, чемпионы должны уметь вести переговоры, оказывать влияние без формальных полномочий и выстраивать союзы.

Центральная тема, связывающая все четыре роли, — это необходимость налаживать и поддерживать связи и доверие. Многие компании до пандемии не хотели переходить на удаленную работу, так как не верили в то, что сотрудники будут продуктивными при работе из дома. В то же время существовали опасения, смогут ли менеджеры контролировать их. Однако построение и поддержание доверия важно для мультимодального лидерства, особенно когда команда работает виртуально.

Укрепление доверия в каждой из четырех ролей проявляется по-своему. В роли дирижера лидеры поощряют доверие, рассказывая о достижениях — чтобы все знали, что их коллеги вносят вклад в успех команды. В виртуальном мире нам часто кажется, будто коллеги не выкладываются полностью, а в кризисной ситуации эмоции могут накалиться. Еще один способ укрепить доверие — лично поговорить с членами команды, чтобы узнать, как идут их дела, как продвигается работа и какая помощь может понадобиться. Это одна из центральных тем эмоционального интеллекта, которая также укрепляет командный дух.

Эти методы построения доверия хорошо работают онлайн, но, когда команды встречаются лично, лидерам нужно переключиться в роль активатора, где доверие играет важную роль в стимулировании инноваций и креативности. В конце концов, люди должны чувствовать себя в безопасности, чтобы экспериментировать и делиться неожиданными идеями, не опасаясь осуждения. Следовательно, роль активатора требует создания здоровых и надежных связей, когда лидер играет скорее стимулирующую, чем директивную роль. Для этого нужен баланс между уверенностью и соответствующей степенью смирения и социальной осознанности.

Например, у нас в IMD есть руководители, которые делятся личными взлетами и падениями. Они создают связи и доверие, демонстрируя уязвимость. Это сближает людей и открывает возможности для более тесного сотрудничества. Но мы обнаружили, что личными проблемами не слишком удобно делиться во время конференции в Zoom. Создание доверительной среды имеет решающее значение как для тренера, так и для активатора, наряду с эмоциональным интеллектом, который можно отточить, работая над самопознанием, заботой о себе, социальной осознанностью и управлением отношениями.

Чем выше вы поднимаетесь в организации, тем более важной становится роль чемпиона. Матричные структуры многих компаний требуют от лидеров, чтобы те использовали организационное влияние, а не авторитет для получения необходимых команде ресурсов и внесения вклада в общие цели компании. В роли чемпиона мы укрепляем доверие коллег, проявляем интерес к их устремлениям и ставим организационные цели выше целей собственной команды.

Руководители должны осознавать, что при исполнении этих четырех ролей им может потребоваться помощь. Большинство лидеров уже хорошо владеют ролью дирижера, поскольку она подразумевает многие традиционные навыки управления и лидерства, такие как мониторинг, делегирование, принятие решений и мотивация. Роли активатора и тренера, напротив, требуют иных навыков и подходов. Здесь особенно важны умение помочь, эмоциональный интеллект и смирение.

Чтобы добиться успеха в эту новую эпоху, руководители команд должны научиться адаптировать четыре роли мультимодального лидерства: дирижер, активатор, тренер и чемпион. Это обеспечит основу для эффективного лидерства в пост-пандемическом мире.

Источник