Как отличить стратегию от галлюцинаций. Уроки для стартапов

Основатель компании должен уметь распознавать новые тренды и быстро поворачивать, если это необходимо. Иногда эти тренды — не более чем шум, и концепция — лишь галлюцинация. Умение отделять реальные идеи от галлюцинаций позволит вам предотвратить хаос внутри вашего стартапа.

Один из моих бывших студентов Юрий в 2011 году открыл компанию, которая занимается анализом больших массивов данных. Он превратил свою докторскую диссертацию в отличный продукт, получил финансирование и возглавил компанию с 30 сотрудниками. Было здорово видеть, как он вовсю погрузился в развитие отношений с клиентами: он постоянно находился на виду у покупателей, прислушивался к ним, занимался продажами, установкой продукты и многому учился.

Но в этом и крылась проблема. Я провел немного времени в его компании, когда изучал с помощью их софта стартапы на ранней стадии. То, что я увидел, напомнило мне о лучших и о худших сторонах моего собственного опыта в роли основателя компании.

Каждую неделю — новый поворот

Было похоже, что каждую неделю Юрий возвращался со встречи с клиентом, наполненный новыми идеями. «Мы готовим неправильный продукт! — восклицал он. — Нам нужно свернуть в сторону». Отбрасывая в сторону свой гибкий подход к разработке продукта, а иногда и целиком бизнес-модель, компания начинала работать в пожарном режиме над его новыми идеями, какими бы они ни были.

Были недели, когда Юрия тревожили отток клиентов, иссякающий банковский счет и удручающие отзывы покупателей. Тогда он возвращался в офис со словами: «Если мы не возьмемся за дело, то через 3 месяца нашему бизнесу конец». Я даже слышал, как он сказал клиенту: «Если мы не получим ваш заказ, через 90 дней нам придется закрыться».

Как следствие, все сотрудники боялись принимать какие-либо решения, потому что были неспособны угадать, чего хочет Юрий на этой неделе. Некоторые разработчики, наслушавшись рассказов о том, что бизнесу скоро конец, начали готовить к рассылке свои резюме. Компания приобретала репутацию бизнеса, у которого нет последовательной стратегии.

Я скривился, увидев все это: Юрий был похож на меня в начале моей карьеры. Я возвращался со встреч с клиентами, уверенный, что только что узнал реальный секрет успешного будущего, и начинался полный беспорядок.

К несчастью для компании Юрия, хотя в ней было четверо основателей, Юрий был CEO, и ни один из них не мог набраться сил и сказать ему, что его «идеи» наносят компании вред. Так что когда мы с ним остались наедине, я объяснил Юрию, что он злоупотребляет словом «поворот» и путает его с тем, что чувствует в тот или иной момент. «Ты должен осознать, — сказал я, — что ты уже не просто умный инженер: 30 человек бросают все свои дела, когда ты делаешь такие заявления».

Поворот как оправдание

Я не удивился, когда он стал спорить: «Я просто выхожу из офиса и слушаю клиентов. Все, что я делаю — это корректирую курс по их отзывам». К этому моменту я уже наслушался подобных объяснений. «Юрий, ты отличный предприниматель еще и потому, что у тебя есть идеи, которых нет у других. Но как и у всех отличных предпринимателей, часть этих идей — лишь галлюцинации. Проблема в том, что ты и твои соучредители хотите что-то предпринять сразу после того, как тебе в голову приходит идея.

А это ошибка. Ты используешь отзывы клиентов как повод пропустить самое сложное: придерживаться изначальной концепции и бизнес-модели, интегрируя в нее услышанное лишь тогда, когда ты считаешь, что это существенно улучшит нынешнюю бизнес-модель. И никоим образом ты не можешь получить достаточно информации для такого поворота, опираясь лишь на отзывы одного клиента — или даже двадцати. Ты должен быть уверен, что это более правильное направление, чем сейчас».

Поживи с этой мыслью

Я сказал: «Проживи со своими идеями 72 часа и посмотри, покажутся ли они столь же прекрасными после этих размышлений. А еще лучше за это время провести мозговой штурм вместе с человеком, которому доверяешь. Если это не твои коллеги, то пусть будет кто-то, не работающий в компании».

Когда я работал в Epiphany, я первым делом шел с новыми идеями в кабинет своего партнера Бена. И мы разбирали эти идеи по косточкам целыми днями, не говоря никому ничего. В большинстве случаев после нескольких дней размышлений оказывалось, что эти идеи не так уж лучше того курса, которым шла компания. Или к этому моменту другие клиенты говорили нам что-то совсем другое. У нас было правило: мы не меняем ничего в архитектуре продукта, пока с этим не будем согласны мы оба. А для этого Бену надо было выслушать тех же клиентов, что и мне.

Менять суть продукта — в последнюю очередь

Во-вторых, Юрию надо было понять, что менять суть продукта — те функции товара или услуги, что он предлагал клиентам — это куда более болезненно для стартапа, чем менять другие аспекты бизнес-модели. Он должен убедиться, что нет таких составляющих бизнес-модели (модель выручки, ценообразование, партнеры, каналы и т. д.), которые можно было бы поменять, прежде чем восклицать «мы готовим неправильный продукт».

В поисках правильного сочетания продукта и рынка об изменении самого продукта нужно думать в последнюю очередь, поскольку изменение структуры разработки продукта обойдется дорого вашей организации.

А чтобы все понимали, что именно он делает, Юрию стоило бы рассмотреть такой вариант: сообщить всем сотрудникам, чтобы они не волновались, когда он каждую неделю заводит разговор о смене бизнес-модели — это естественная составляющая предпринимательского поиска. Волноваться надо, когда он каждый месяц предлагает изменить сущность предлагаемого продукта.

Найти партнера для мозгового штурма

Наконец, я посоветовал Юрию найти уважаемого им человека и привлечь его в свой консультативный совет — человека, с которым ему комфортно было бы проводить мозговые штурмы, и который, услышав плохую идею, сказал бы ему об этом.

Юрий какое-то время сидел молча. Я не был уверен, что он услышал мои слова, пока он не сказал: «Подождать 72 часа? Это я могу. А могу я позвонить тебе, когда мне в голову опять придет крутая идея?»

Источник