€ 77.93
$ 70.17
Как миф о «высоком потенциале» закрывает дорогу талантливым людям

Как миф о «высоком потенциале» закрывает дорогу талантливым людям

Работодатели на деле совершенно не понимают, какие сотрудники перспективны, а какие нет

Лидерство
Фото: NVIDIA Corporation/Flickr

Высокий потенциал сотрудника похож на «золотой билет» Вилли Вонки — перед счастливым обладателем открываются самые заветные карьерные двери. Однако эксперт в области менеджмента Маркус Бакингем и старший вице-президент по исследованиям лидерства и команд в Cisco Systems Эшли Гуделл, опираясь на большой опыт в сфере работы персонала, пришли к выводу, что это понятие, похоже, и впрямь из сказки. Оно такое же неизмеримое и неосязаемое и, кроме того, крайне вредное. В книге «Это так не работает!» Бакингем и Гуделл объясняют, почему определять потенциал отдельных людей и команды — большая ошибка.

Джо — предприниматель в душе. На заре интернета он основал справочную компанию, объединив каталоги с технологиями отображения, и сумел получить финансирование от венчурной фирмы. Пришли инвесторы и, как это принято в таких фирмах, стали оценивать потенциал топ-менеджеров компании с точки зрения обеспечения дальнейшего развития. К несчастью для Джо, они решили, что он не слишком подходит для этой роли. Он никогда не проявлял лидерских качеств в школе или колледже, не был президентом класса или капитаном команды по лакроссу, и теперь, рассмотрев его работу и стиль, инвесторы заключили, что у Джо недостаточно потенциала для формирования видения будущего и построения правильной команды. Они понизили его до должности ведущего программиста и пригласили профессионального топ-менеджера для управления компанией.

Но в этой новой роли Джо тоже не блистал. У него были кое-какие навыки программирования, но совершенно неупорядоченные, так что он мог производить лишь массу запутанных кодов, которые другим, более опытным разработчикам приходилось раскладывать на части и распутывать. Все соглашались, что, хотя у Джо есть драйв, он никогда не сможет стать одним из ведущих инженеров-программистов компании. У него просто было недостаточно потенциала.

Опыт Джо интересен для нас, потому что эта глава посвящена как раз будущему. А именно — вашему будущему, и будущему всех членов вашей команды, и всем Джо, которые (в маленьких и больших командах) оказываются непонятыми своим руководством, которые заклеймены, обижены и в итоге потеряны для нас и для мира.

Представьте на секунду всех людей в вашей команде. Вспомните их лица и имена. Подумайте, над чем каждый из них сейчас работает, насколько им нравится их работа, что именно им удается, что вызывает у них трудности, на что они надеются в будущем. А теперь, если можете, ответьте на вопрос: у кого из них самый большой потенциал?

Рано или поздно в вашей карьере лидера команды вам зададут этот вопрос и предложат отразить ваш ответ на оси потенциала в диаграмме с девятью квадратами. И, начав раздумывать над этим вопросом, вы очень быстро столкнетесь с определенными проблемами. Возможно, вам совершенно ясно, что Джек сегодня прекрасно выполняет свою работу, но вы не уверены, означает ли это, что у него есть потенциал. И вы можете быть точно также уверены, что и Джилл работает хорошо, однако при этом понимаете, как сильно ее работа отличается от работы Джека. Если потенциал есть у одного из них, есть ли он у другого? Если, как предполагается, потенциал — это некая универсальная черта, то как вам измерить его у двух разных людей, выполняющих разную работу?

Вы можете начать задаваться вопросом: равна ли сегодняшняя эффективность будущему потенциалу, или просто может указывать на него, или — о ужас! — вообще никак с ним не связана? Возможно, вы подумаете, что Джилл может обладать скрытым где-то внутри потенциалом для какой-то другой роли. Однако вы не станете долго размышлять об этом, потому что, если она проявила недостаток потенциала на одном месте работы, потом на другом, вам будет сложно убедить себя, что у нее есть потенциал хоть в чем-то.

Все это может быть для вас достаточно неприятно, не в последнюю очередь потому, что вы прекрасно понимаете, что ваша сегодняшняя оценка потенциала Джилл, весьма вероятно, приклеится к ней надолго. Если вы оцените ее высоко, то другие лидеры команд примут это к сведению, и репутация сотрудника с «высоким потенциалом», или «перспективного», будет следовать за ней везде. Эти другие лидеры станут проявлять к Джилл повышенное внимание, предоставлять ей более широкие возможности, отправлять на тренинги, вкладывать в нее, и, даже если ее эффективность упадет, все сомнения с большей вероятностью будут решаться в ее пользу. Если же вы дадите ее потенциалу низкую оценку, ей будет очень трудно избавиться от ярлыка «малоперспективного» сотрудника, как бы она ни старалась.

Ваш рейтинг ее потенциала, или, точнее говоря, ваши догадки о том, сколько ценности она способна принести компании в будущем, будут буквально создавать для нее это будущее.

Конечно, вы не можете обвинять свою компанию в том, что она ставит вас в такое неудобное положение. Требование оценки «потенциала» всех сотрудников — продукт неких благих намерений и настоятельной необходимости. Ваша компания — это машина максимизации; она стремится наилучшим образом использовать свои конечные ресурсы, поэтому сильно заинтересована в том, чтобы точно определить, в кого следует инвестировать и что именно.

Проблема заключается в способе, которым ваша компания пытается осуществить свои благие намерения. Почему, к примеру, она считает, что получить большую выгоду можно только от определенных людей? Ведь клише «наш главный актив — это наши люди» относится ко всем сотрудникам компании. Как мы уже видели, мозг любого человека и в зрелом возрасте сохраняет способность учиться и развиваться. Конечно, у каждого мозг развивается по-своему и со своей скоростью, но это значит лишь то, что люди обучаются по-разному, а не то, что кто-то из них обучается, а кто-то — нет. Следовательно, лучший курс действия для любой успешной машины максимизации — выяснить, в чем и как лучше всего способен развиваться мозг каждого человека, а не выбирать для развития лишь отдельных индивидуумов, оставляя прочих в стороне.

Но, увы, большинство компаний на каком-то этапе перестали уважать это естественное многообразие, почему-то посчитав, что чрезмерная индивидуализация подходов себя не оправдывает, и вместо этого изобрели некое абстрактное качество, называемое «потенциал», начали оценивать людей по нему и вкладывать ресурсы преимущественно в тех, у кого его много, игнорируя остальных. Заблуждение о том, что у людей есть потенциал, — это порождение стремления организаций к контролю и их нетерпимости к индивидуальным различиям.

Если подумать, сама идея такого качества, как «потенциал», достаточно нелепа. Оглянитесь вокруг, и вы увидите сотни различных определений, но нет смысла ходить далеко, достаточно познакомиться с тем, что дает Harvard Business Review:

Люди с высоким потенциалом устойчиво и значительно превосходят по эффективности своих коллег в различных обстоятельствах и условиях работы. При этом они демонстрируют типы поведения, как нельзя лучше отражающие культуру и ценности своих компаний. Кроме того, они проявляют отличную способность к развитию и достигают карьерного успеха быстрее и эффективнее, чем остальные работники.

В таком изложении это кажется исключительно ценным качеством. Кто не хотел бы работать с людьми, которые «превосходят по эффективности своих коллег», причем не только на своей настоящей должности, но и «в различных обстоятельствах»; которые не просто превосходно работают, но и «отражают культуру и ценности своих компаний» и которые при всем этом еще и демонстрируют «отличную способность к развитию»? Все бы хотели, конечно: такие высокоэффективные, воплощающие культуру люди, с лихвой одаренные желанием и возможностями учиться и настроем на успех,— сотрудники мечты для любого лидера команды.

И тем не менее это определение почти сразу же начинает казаться вам каким-то набором слов. Во-первых, возникает ощущение, что, пусть вы и не отказались бы иметь подобного человека в вашей команде, вы не узнаёте в этом описании себя. Когда вы думаете о лучшем, что есть в вас, вы представляете конкретную деятельность, которая вам нравится, или навыки, которыми вы владеете в совершенстве,— в то время как данное определение кажется каким-то слишком расплывчатым, далеким от реальной работы. И, кроме того, оно предполагает, что вы можете блистать везде, практически во всем, «в различных обстоятельствах и условиях работы». Дело даже не столько в том, что это маловероятно. Главное — кто из нас на самом деле мечтает о подобном «на все руки мастерстве»? Если бы мы действительно обладали таким качеством, то лишились бы своей индивидуальности и уникальности и были бы просто пустыми сосудами для обучения, чистыми досками, ждущими, чтобы обстоятельства и условия определили нас,— готовыми учиться, но абсолютно безликими. Как печально.

Помимо тревожащей пустоты этого определения, наиболее вредная идея, которую оно несет, заключается в том, что это самое качество, называемое «потенциал», вроде бы должно являться врожденным и постоянным и человек, им обладающий, несет его с собой из одной ситуации в другую — неважно, в какие «обстоятельства или условия» он попадает, с ним всегда будет волшебная сила, позволяющая ему учиться быстрее, развиваться активнее и достигать большего. Это корпоративный эквивалент «золотого билета» Вилли Вонки: вы носите его с собой везде, и он дает вам власть и привилегии, недоступные всем прочим.

В последние 100 лет люди много думали и спорили о том, есть ли такая вещь, как общий интеллект — тот самый ускользающий «фактор g», и обнаружили, что, если он и существует, невозможно его найти. Да, мы можем составить тест, который будет надежно измерять то, что называют IQ, но на самом деле мы не слишком хорошо понимаем, что такое этот самый IQ, ведь оказывается, что сам по себе он не способен быть прогностическим фактором образовательных успехов, карьерных достижений, здоровья или счастья. Это просто количество баллов, набранных в тесте. Вероятно, самое большее, что можно выяснить посредством этого теста, что если ваша оценка слишком низка, то, вероятно, у вас имеются какие-то когнитивные нарушения и, следовательно, проблемы с обучением. Поэтому он служит прогнозом проблем, но не прогнозом или гарантией успеха.

И точно так же не существует доказательств существования некоего общего потенциала. Наоборот, все свидетельствует о противоположном. Мы знаем, что мозг человека развивается путем добавления новых синапсов, что у каждого человека уникальная карта этих синапсов и, следовательно, мозг каждого развивается уникальным образом. Таким образом, получается, что: а) способность к обучению присутствует у каждого из нас; б) она проявляется у каждого по-разному и в) хотя все мы можем в какой-то мере совершенствоваться во всем, никто из нас не способен так перестроить свой мозг, чтобы достигать во всем совершенства.

Итак, нет такого явления, как наличие потенциала. Или, лучше сказать, оно есть, но это ничего не значит. Или, еще точнее, это не значит ничего, помимо того, что вы — человек. И, конечно же, если иметь потенциал — это просто быть человеком, то мы не можем оценивать уровень этого качества у вас. Мы не способны разделить всех сотрудников компании на тех, кто обладает высоким и низким потенциалом, точно так же, как не способны оценить вас по степени человечности и отдавать больше тем, кто является человеком в наибольшей степени, и меньше — тем, кто является им в наименьшей.

Подобного рода дискриминация очень вредит компаниям. Бездумное и ненадежное разделение всех людей на перспективных и бесперспективных глубоко аморально. Оно клеймит большое число сотрудников как «неполноценных», причем не на основании оценки их сегодняшней работы, а на основании безнадежно ненадежного рейтинга того, чего не существует. Это же откровенно ужасно.

Кроме того, это совершенно непродуктивно. Машина максимизации должна по определению извлекать максимум из каждого входящего в нее человека, а не только из небольшой элитной группы. Идея о том, что не все люди обладают одинаковым потенциалом, приводит к тому, что мы упускаем необыкновенные возможности, скрытые в каждом члене команды, даже в тех, кто, на первый взгляд, мало что способен привнести в ее будущее.

Именно это произошло с работодателями Джо. У них существовало устоявшееся представление о том, каким должен быть перспективный программист, и Джо никак ему не соответствовал. Они перестали изучать его, он стал раздражать их, они понизили его, отодвинули в сторону и были вполне счастливы, когда он решил, что интересная и захватывающая работа ждет его где угодно, только не здесь.

И сейчас они должны рвать на себе волосы, потому что имя Джо — вымышленное. На самом деле этого человека зовут Илон.

Интересная статья? Подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получать на почту еженедельный newsletter с анонсами лучших материалов "Идеономики" и других СМИ и блогов.

Свежие материалы