Почему следовать примеру Apple сложно и опасно?

Партнеры и эксперты McKinsey Ари Келлен, Свен Смит и Мария Капоцци задались вопросом, что же делает компании вроде Apple столь успешными, и почему другим компаниям так трудно повторить этот опыт, хотя многие стремятся довольно тщательно имитировать лидеров. Они считают, что проблемы начинаются, когда успех Стива Джобса и подобных ему предпринимателей начинают возводить в абсолют. И журналисты, и профессора бизнес-школ со временем укрепляются в мысли, что все, сделанное такими компаниями — пример для подражания. Но такое отношение ставит под угрозу те компании, которые пытаются слепо воспроизводить эти примеры.

Консультанты решили разобрать успех Apple на составляющие с помощью своей фирменной методики, изложенной в книге Granularity of Growth (на русском выходила под названием «Рост бизнеса под увеличительным стеклом»). Эта методика делит источники роста на три категории: 1) способность выбирать правильные рынки в правильный момент; 2) покупка других бизнесов; 3) органический рост за счет увеличения доли рынка.

И оказывается, что Apple, в отличие от большинства компаний, росла почти исключительно за счет расширения доли рынка, и к тому же это единственная крупная глобальная компания, которая создавала совершенно новые рынки за счет радикальных инноваций. Другие компании, хотя бы отчасти сравнимые с Apple, росли скорее за счет того, что вовремя выходили на новые и быстрорастущие рынки. И даже если взять высокотехнологичный сектор, то среди компаний, создающих новые рынки, Apple опять сильно впереди: «вклад» новых рынков в рост бизнеса у Apple в шесть раз выше, чем у Lenovo или Cisco. Чего уж тогда говорить о других рынках вроде ритейла или здравоохранения: там новые рынки практически не влияли, а то и влияли отрицательно на темпы роста крупнейших игроков.

И вывод экспертов McKinsey, как можно понять, заключается в том, что если компания-лидер настолько отличается от остального рынка не только по своим внутренним процедурам, но и по архитектуре своего роста, то считать ее примером для подражания не слишком-то дальновидно. Консультанты, впрочем, оговариваются, что все это вовсе не мешает следовать примеру Apple, заимствовать ее подход к дизайну, брендингу и т. д. Но компании должны четко понимать, что именно они хотят скопировать и что ожидают получить.

К тому же у роста за счет радикальных инноваций есть альтернатива: устойчивый органический рост — создание новых продуктов и услуг на базе уже имеющегося бизнеса. Этот подход нельзя сказать, чтобы проще — но надежнее.