Грех микроменеджмента: 5 признаков и первый шаг к искуплению

Я никому не скажу: вы подозреваете, что вы, возможно, микроменеджер. Упс. Это дело позорное. Но как узнать, действительно ли это так?

Да, вы можете напрямую спросить членов команды, не склонны ли вы к микроменеджменту. Если у вас есть подчиненный, который не стесняется говорить правду в лицо, очень рекомендую обратиться к нему. (Когда мы в Know Your Company спросили 606 сотрудников из 61 компании: «Чувствуете ли вы, что вас слишком контролируют?», 12% ответили «Да».)

Но также возможно, что ваши подчиненные не признаются. В конце концов, вы их босс. А сказать боссу, что он — микроменеджер, — это все равно что ударить его по лицу.

Учитывая, что член вашей команды не хочет давать вам пощечину… вы можете сделать это сами. Я имею в виду, что можно изучить, как чаще всего ведут себя микроменеджеры, и честно подумать: делаю ли я то же самое?

Судя по исследованиям, которые мы провели в Know Your Company, и интервью с лидерами в нашем подкасте, вот 5 самых ярких признаков того, что у вас есть явная склонность к микроменеджменту.

Признак №1: У вас есть привычка спрашивать: «Все ли тут в порядке?» до срока окончания проекта

Часики тикают, а вы не в курсе, как продвигается проект. Не опаздываем ли? Все ли идет хорошо? И вот вы делаете то, что кажется естественным. Вы спрашиваете: «Как дела?» или «Какие новости?» или «Все ли тут в порядке?». Хотя для вас это кажется безобидным — и что важно, у вас есть ответ, — для ваших прямых подчиненных это смерть от тысячи порезов. Вы не даете им шанса доказать, что все идет хорошо. Вы в буквальном смысле бесцеремонно вмешиваетесь и просите отчитаться о статусе проекта, чтобы успокоить собственное беспокойство. Лучше заранее попросить подчиненных сообщать о прогрессе, а не заходить и спрашивать «Все ли идет нормально?», когда вам вздумается.

Признак №2: Вы ловите себя на словах «вот как бы я это сделал», прежде чем вас спросят, как бы вы это сделали

Вы хотите быть полезными. Вы выполняли эту задачу самостоятельно миллион раз. Вы знаете разные хитрости, обходные пути и потайные места… Разве команда не хочет знать ваше мнение? Возможно. Но когда вы навязываете свое мнение до того, как его попросят, это может вынудить члена команды сделать что-то по-вашему. Никто не хочет обидеть босса, пренебрегая его советами. Вы ограничиваете сотрудников — не говоря уже о том, что отвлекаете их, — раздавая предложения, не давая им возможности даже попытаться справиться с проблемой самостоятельно. Попробуйте дождаться, пока подчиненный не спросит: «Как бы вы подошли к этому?», вместо того, чтобы сразу что-то советовать.

Признак №3: Вы мысленно отмечаете время, когда кто-то приходит или уходит из офиса (или появляется онлайн или офлайн)

Когда у вас на кону решающий проект, хочется быть уверенными, что команда сможет показать нужные результаты. И возникает желание соотнести вероятность результата с количеством часов, проведенных в офисе или онлайн. Однако это не так. Качество результатов не имеет ничего общего с количеством времени, проведенного в офисе или в сети. Напоминайте себе: вас волнуют результаты. Поэтому любая энергия, которую вы тратите — даже если это 30 секунд, — оценивая, как часто горит чья-то зеленая точка в Slack, напрасна. Вы только накапливаете в себе больше неистовой, непродуктивной энергии.

Признак №4: Вы говорите: «Да я же легко могу это сделать…» или «Давайте я просто сам это сделаю…»

Возникает проблема. К вам приходит член команды с просьбой о помощи. Или, возможно, это ошибка или проблема, которую вы замечаете самостоятельно. Кто-то должен ее исправить — так кто лучше вас? Вы засучиваете рукава и приступаете к работе. Все верно? Не совсем. Генеральный директор Zapier Уэйд Фостер в интервью для нашего подкаста сказал, что, если вы, будучи менеджером, сами решаете проблемы, это говорит о том, что вы — не очень хороший менеджер. Вы не даете своей команде шанса справиться с проблемой. Ваша команда никогда не научится этому и не сможет стать лучше. Вы их подавляете, практикуя микроменеджмент и даже не замечая этого.

Признак №5: Вы просите сотрудников поставить вас в копию

Вы хотите быть в курсе. Чтобы быть хорошим менеджером, вам нужно следить за ситуацией. В результате вы просите: «Можете ли вы поставить меня в копию?» Несмотря на то, что в некоторых случаях это уместно, ваша склонность к этой фразе также может демонстрировать, какое пространство для маневра вы оставляете своей команде. Просите ли вы отправлять вам копии писем, которые вам на самом-то деле не нужны? Это просто «на всякий случай», чтобы справиться с собственной неуверенностью? Учтите, что чем чаще вы используете эту фразу — и чем более банально письмо, которое вы просите прочитать, — тем больше вы пытаетесь управлять своей командой на микроуровне.

Если вы вынуждены были неохотно кивнуть на один (или даже на все) из этих признаков микроменджмента, это нормально. Не нужно подвергать себя критике или сгорать со стыда. Вот несколько несложных, практичных шагов, которые можно предпринять, чтобы не быть микроменеджером.

Вместо пристального контроля лучше задавайте следующие вопросы:

• Что для нас успех?
• Понятно ли определение успеха?
• Что вам нужно от меня, чтобы добиться успеха?
• Как лучше всего рассказать о прогрессе в этом проекте?
• Когда бы вы хотели, чтобы я проверил это, если это вообще необходимо?
• На какой стадии полезнее всего включить меня в переписку?
• Какой контекст вам нужен, прежде чем я передам этот проект или задачу?
• Что в проекте вас беспокоит больше всего с точки зрения возможных ошибок?
• Вам нравятся новые идеи и предложения о способах реализации? Или вы предпочитаете немного поломать голову, прежде чем я внесу свои предложения?
• Как лучше всего определить, что что-то «сделано» или оценить высокое качество реализации?

Этими вопросами вы даете людям возможность выбора, как делать работу, вместо того, чтобы навязывать им собственный подход.

Вы также можете использовать определенные фразы, чтобы уточнить ожидания без скатывания в микроменеджмент.

• Если я склонен делать X, пожалуйста, сообщите мне.
• Вам не нужно спрашивать моего разрешения на Y.
• Вам не нужно сообщать мне о Z.
• Вам не нужно рассказывать мне об А.
• Я бы предпочел, чтобы вы рассказали мне о B, попросили разрешения по поводу C и поставили в копию о D.
• Это всего лишь мой совет, вы можете принять его или отвергнуть.
• Вы не должны делать E именно так, как я это сделал.
• Это ваше решение.

Хотя быть микроменеджером может показаться величайшим из грехов руководства, все можно исправить. Первый — и, возможно, самый важный — шаг заключается в том, что вы признались в этом. Теперь нужно вести себя по-другому.

Вы не должны быть микроменеджером, если не хотите этого.

Источник