Гормон производительности: как повысить продуктивность сотрудников

Не секрет, что производительность труда россиян очень низкая. Об этом говорят исследования РАН и ВШЭ, заявления Минэкономразвития, других высокопоставленных чиновников. Статистика утверждает, в частности, что в большинстве отечественных компаний лишь 25% усилий работников приносят результат, а остальные 75% бесполезны или даже приносят вред: поломки, недостачи, брак, простои, потеря клиентов. И работодатель все это оплачивает. Ситуация в развитых странах мира значительно лучше, но и там не все радужно. Более 700 топ-менеджеров крупнейших компаний мира, участвовавших в исследовании Conference Board, среди наиболее серьезных проблем развития бизнеса назвали низкую производительность труда.

Так что делать с нерадивыми сотрудниками? Увольнять? Мера дорогостоящая, ведь найм нового сотрудника может стоить до 36 месячных окладов. Не верите? Давайте посчитаем вместе, калькулятор стоимости найма нового сотрудника находится здесь.

Выходит замкнутый круг. Не удивительно, что во многих странах, в том числе и в России, ищут способы повысить результативность бизнеса. И для России характерно стремление минимизировать риски от нестабильного человеческого фактора — внедрить CRM, автоматизировать работу с клиентами, стандартизировать бизнес-процессы. Это вполне объяснимо: слишком высоки потери от низкой производительности сотрудников. Как сказал на днях вице-премьер Максим Акимов, «цифровизация в промышленности — это колоссальный шанс преодолеть наш уже практически 100-летний разрыв в производительности труда, который отделяет Россию от ведущих экономик мира».

Однако если заменить сотрудников роботами пока не получается, нужно постараться что-то сделать с живыми людьми. Так, популярная нынче система KPI, по идее, помогает решать проблемы с мотивацией, позволяет выработать справедливую систему оценки действий сотрудников и давать информацию для взвешенных решений. Но в большинстве случаев она не работает. Проблема намного глубже, чем кажется, и решить ее с помощью сухих цифр не получается. Инструменты оптимизации бизнеса дают результаты только там, где организационная культура предполагает максимальное использование потенциала сотрудников.

Классический пример — компания Toyota, где производительность труда одна из самых высоких в мире. Объясняется это тем, что философия компании направлена в первую очередь на создание совокупности факторов, при которых сотрудники работают лучше. На должность подбирается человек, который в принципе способен выполнить данную задачу, который понимает цель — зачем он делает эту работу в рамках компании и для себя лично, — а также имеет поддержку руководства. Поэтому в Toyota говорят: «Прежде чем создавать машины, мы создаем людей».

Так от чего зависит продуктивность персонала, и как ее повысить? Как ни парадоксально, результативность человека во многом зависит от биохимических реакций в мозгу. Нейробиологические исследования, проведенные Полом Заком, выявили, что атмосфера доверия, получение радости от работы стимулирует выработку окситоцина, который способствует продуктивной деятельности. Возникает вопрос: как усилить выработку гормона, способствующего повышению результативности?

Человек большинство действий совершает «на автомате». Мы говорим, ходим, едим, открываем двери, печатаем на клавиатуре на уровне рефлексов, и в эти моменты мозг не находится в режиме активного думания. «Включать мозг» — процесс весьма энергозатратный, который требует во много раз больше энергии, чем мышечные усилия.

Это говорит о том, что при выполнении операций, свойственных его психологическому стилю личности, человек более продуктивен, чем при действиях, ему несвойственных. Когда нужно подключать дополнительные резервы, человек как минимум делает работу медленнее.

Например, если сотрудник экстраверт, а его функциональные обязанности требуют усидчивости, внимательности и не предполагают общение с другими людьми, ему придется тратить намного больше усилий на выполнение работы, чем интроверту. Он не будет работать «на автомате», а будет «выжимать» из себя те способности, которые требуются для выполнения функций.

И наоборот, если интроверту поручить работу, связанную с общением или прямыми продажами, хотя он и будет стараться, продуктивность будет только падать, и в конце концов человек выгорит. Это не принесет пользы ни компании, ни работнику.

Когда человек не на своем месте, ему ежедневно приходится подавлять естественные поведенческие рефлексы, «ломать себя», что провоцирует стресс, который подавляет выработку окситоцина. Поэтому люди в состоянии стресса не могут нормально работать, демонстрируют низкие результаты, не могут сотрудничать с членами команды, допускают ошибки.

Другими словами, чтобы добиться максимальной продуктивности, следует создать такие условия, чтобы сотрудник занимался тем, что не противоречит его внутреннему «Я» — естественному стилю поведения и мотиваторам, корневым убеждениям личности.

Как распознать личность человека, выделить его сильные и слабые стороны, способ взаимодействия в команде, предрасположенность к той или иной деятельности?

Существует технология, которая поможет провести качественный аудит персонала, найти факторы, позволяющие эффективно влиять на человека, и даст руководителю информацию для принятия взвешенных решений.

В основе SWOT-анализа команды — сплав IT-технологий и десятилетий исследования природы человека, в том числе разработки нобелевского лауреата Роберта Хартмана и Эдуарда Шпрангера (приверженца идеи структурной психологии), типирование личности на основе четырехсекторной модели поведения DISC. Эти и многие другие разработки используются в практике диагностики личности почти 100 лет.

За это время накоплено огромное количество данных, которые позволили создать технологию быстрого и точного аудита как отдельного человека, так и команды в целом.

Очень часто работодатель знает о сотруднике только то, что написано в его резюме, и не имеет представления о том, чего ждать от человека: как минимизировать риски от его слабых сторон, как повысить продуктивность за счет сильных, каковы поведенческие тенденции и потенциал сотрудника. Отдельная история – подбор людей в команду и оптимизация коммуникаций между ними. Часто руководители подбирают людей «под себя», но для решения бизнес-задач необходимо, чтобы в коллективе были люди совершенно разных типажей: организаторы, генераторы идей, аналитики и т.д. И здесь возникает другой аспект «человеческого фактора» – межличностные конфликты, которые часто замалчиваются и переводятся в разряд подковерных игр. Результативности в таком случае тоже мало.

Первый этап SWOT-анализа — дистанционная компьютерная диагностика в течение 20-30 минут, которую можно провести с помощью любого гаджета, нужен только интернет. Далее консультант сопоставляет оргструктуру компании и результаты диагностики сотрудников, что, как правило, выявляет массу подводных камней: соответствует ли человек профилю должности, существующие межличностные конфликты и т.п. Это помогает понять угрозы и риски для бизнеса, найти точки роста и повышения результативности персонала.

С помощью SWOT-анализа можно получить информацию для принятия системных обоснованных решений при работе с людьми. Компания TTISI, производитель оценочных технологий, исследовала эффективность этих инструментов в 90 странах мира. Те организации, которые регулярно работали с персоналом, увеличили прибыль на одного сотрудника до 59% только за счет перестановки людей в команде в соответствии с их естественными поведенческими особенностями и мотиваторами.

Даже для работы с обычной бытовой техникой нужно изучать инструкцию. А управление людьми гораздо сложнее и важнее, так как от них во многом зависят успех бизнеса, репутация и безопасность компании.

Подробнее о технологии SWOT-анализа читайте здесь.