Быть диктатором приятно — но невыгодно

Термины «коучинг» и «коуч»прочно вошли в наш активный словарный запас. К услугам тренеров-коучей прибегают и в крупных, и в маленьких компаниях. Однако один из самых авторитетных в мире специалистов по коучингу Джон Уитмор считает, что команде не всегда нужен наставник извне. Для сотрудников коучем может стать их начальник. Если он осмелится взять на себя эту функцию, поразительные перемены не заставят себя долго ждать. О том, как это сделать, Джон Уитмор рассказывает в книге «Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства», которая переведена на 23 языка и выходит в издательстве «Альпина Паблишер».

Ситуация парадоксальная: в руках начальника — зарплата, возможности повышения, а также средства наказания. Если кнут и пряник — единственные способы мотивации, тогда начальник и есть коуч, но на самом деле коучинг на рабочем месте осуществляется как партнерство наставника и подопечного, как взаимоотношения, основанные на доверии и чувстве безопасности. Чем меньше в этих отношениях давления, тем больше они похожи на коучинг. В них нет места ни платежной ведомости, ни надежде на поощрение, ни страху.

Годится ли босс в коучи?

А если так, то может ли руководитель взять на себя роль коуча? Да, может, но для этого понадобятся все его лучшие качества: способность к сопереживанию, честность, беспристрастность, а также готовность фундаментально пересмотреть свое поведение по отношению к персоналу. Ему придется нащупывать собственный путь, потому что готовых ролевых моделей очень мало и кое-кто из подчиненных может поначалу даже оказать сопротивление, поскольку любой отход от традиционного стиля руководства внушает подозрение.

Диктат

В детстве родители указывали мне, как поступать, и ругали за непослушание. В школе учителя предъявляли свои требования и пороли за огрехи. В армии сержант отдавал приказы, и сам Господь не спас бы меня, если бы я провинился, так что я из кожи вон лез. После армии я нашел работу, и теперь уже мной командовал начальник. В итоге как я повел себя, когда сам сделался в некотором смысле начальником? Я стал распоряжаться подчиненными, ибо подобным образом вели себя те, с кого я брал пример.

Директивный стиль весьма привлекателен: действуешь быстро, особо не затрудняясь, и притом кажется, будто все нити находятся у тебя в руках. Вот только это ощущение контроля всего лишь иллюзия. Диктатор обижает подчиненных и лишает их мотивации, а те не смеют показать обиду и высказать свое мнение, которое в любом случае не будет услышано. В результате подчиненные заискивают перед начальником, а за его спиной ведут себя совершенно иначе: полные возмущения, они плохо работают, а то и портят инструмент и саботируют дело. Так что пусть диктатор не льстит себе мыслью, будто все у него под контролем, — это лишь иллюзия контроля.

Коучинг

Большинство начальников ищет нишу между полюсами всевластия и отказа от начальствования, но коучинг лежит в совершенно иной плоскости. Он сочетает в себе все преимущества описанных методов, но при этом избегает сопряженных с ними рисков. Отвечая на вопросы проводящего коучинг начальника, подчиненный осмысливает все аспекты задания и понимает, какие действия нужно совершить для его надлежащего выполнения. Ясное понимание обеспечивает уверенность в успехе, и тогда человек охотно принимает ответственность на себя. Со своей стороны начальник выслушивает ответы сотрудника, выясняет, как тот собирается решать поставленную задачу, и не только обсуждает этот план действий, но и узнает, почему выбран именно такой путь. Теперь начальник понимает, что будет с его заданием, гораздо лучше, чем если бы он просто дал подчиненному инструкции, и поэтому ему будет легче контролировать весь процесс работы. А поскольку диалог и в целом отношения внутри коучинга основаны не на угрозах, а, напротив, предполагают поддержку, исполнитель ведет себя одинаково и в присутствии босса, и без него. Коучинг обеспечивает начальнику подлинный контроль, а не его иллюзию, и наделяет подчиненного настоящей, а не мнимой ответственностью.

Роль руководителя

Слишком часто руководитель превращается в пожарного, мечущегося от одного горящего объекта к другому и готового на все, лишь бы дело было сделано. По признанию многих управленцев, им не хватает времени на долгосрочное планирование, отслеживание ситуации, поиск альтернативных путей, разработку новых продуктов, изучение конкурентов, не говоря уже о полном анализе рынка. Хуже всего: нет времени для того, чтобы помочь людям расти, обучать и развивать персонал. Отправят сотрудников на краткосрочные курсы, на какой-нибудь тренинг — и тешат себя мыслью, что этого достаточно. Деньги, потраченные на такого рода обучение, обычно не окупаются. Функции начальника просты: обеспечить выполнение рабочих задач и профессиональное развитие сотрудников. На второе не хватает времени и денег. Коучинг позволяет делать и то и другое. Откуда начальнику взять время на коучинг? Куда быстрее действовать по принципу «сказано — сделано».

Парадокс заключается в том, что благодаря коучингу персонал начинает профессионально развиваться и становится способен принять на себя гораздо большую ответственность, освобождая тем самым босса от обязанностей «пожарного». В результате начальник сможет уделить больше времени не только коучингу, но и тем сложным проблемам, решение которых по плечу только ему.

Помогать персоналу развиваться начальника побуждает не бескорыстный идеализм, а вполне разумный просвещенный эгоизм. Конечно, складываются порой ситуации, когда звучит общая пожарная тревога, и тут уж не до деликатности, но такая ситуация приемлема и принимается сотрудниками в условиях, когда они чувствуют постоянную заботу о себе. Руководители часто задают мне вопрос: когда именно следует заниматься коучингом? Или, по край ней мере, как решить, к чему следует прибегнуть в конкретной ситуации — к коучингу или к диктату?

Ответ прост:

если основным критерием является время (скажем, при наступлении кризиса), то быстрее всего сделать дело самому или дать подчиненным точные инструкции;

если важнее всего качество (представим себе, что художник хочет создать шедевр), то наилучшего результата можно добиться с помощью коучинга, обеспечивающего максимальную осознанность и ответственность; 

если ставится задача обучения (предположим, ребенок делает домашнее задание), то коучинг, несомненно, оптимизирует учебный процесс и поможет закрепить усвоенное;

если важна полная поддержка и преданность делу (например, при внедрении мер по повышению качества сервиса), то коучинг создает такую возможность гораздо лучше, чем директивные указания (которые, скорее всего, вызовут вынужденное подчинение, внутреннее сопротивление и ощущение задачи как внешней по отношению к сотруднику);

если важно удержание сотрудника, его долговременная связь с организацией (например, люди с высоким потенциалом, миллениалы), тогда самым эффективным подходом будет коучинг, поскольку он позволяет соединить желания, потребности и ожидания индивидуума с миссией организации, создавая для работника смысл и цель.

В большинстве случаев важно все: и время, и качество, и обучение. Беда в том, что чаще всего в бизнесе первостепенным считается время, качество отодвигается на второй план, а обучение плетется в хвосте. Чего же удивляться, что менеджеры то и дело переходят на командный тон, а результаты оказываются куда ниже тех, на которые мы могли бы рассчитывать. Когда начальник применяет в управлении принципы коучинга, он одновременно добивается и более высоких результатов, и профессионального развития своих подчиненных. 

Читайте подробнее о книге «Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства» в базе «Идеономики».