Когда из предпринимателей получаются плохие CEO?

Бен Хоровиц – партнер венчурного фонда Andreessen Horowitz, успешный предприниматель и автор очень популярного блога о лидерстве. В этом посте он разбирается в том, когда основатели компаний терпят неудачу в управлении.

Я большой сторонник того, чтобы основатели компаний сами ими и управляли. Так что когда бы у предпринимателя ни возникали проблемы с ростом бизнеса и когда бы ему на смену ни приходил профессиональный CEO, люди пишут мне кучу имейлов. Что стряслось, Бен? А я думал, предприниматели круче? Не пора ли тебе обновить свой пост «Почему мы предпочитаем основателей в роли CEO»?

Отвечаю на все эти письма: нет, я не собираюсь переписывать тот пост, но напишу новый. Есть три главных причины, почему у основателей компаний не получается руководить ими:

1. Основатель на самом деле и не хочет быть CEO. Не всякому изобретателю хочется управлять компанией, а если вы не хотите быть CEO, то ваши шансы на успех исключительно малы. Овладеть навыками руководителя невероятно сложно, так что без сильного желания это сделать основателя компании ждет провал. Если вы создаете компанию и не хотите быть ее главой, это нормально, но это нужно понять заранее и избавить себя и других от массы страданий.

2. Совет директоров паникует. Иногда предприниматель хочет быть CEO, но совет видит, что он делает ошибки, впадает в панику и преждевременно ищет ему замену. Это трагедия, но дело распространенное.

3. Парадокс продуктоориентированного CEO. Многие основатели компаний натыкаются на этот парадокс, так что расскажу о нем подробнее.

Мой друг вырастил компанию с нуля до оборота в $1 млрд за рекордное время, неустанно продвигая свое личное видение продукта. Он добился этого, проникая в мельчайшие детали разработки и планирования. Все получалось прекрасно, пока компания не разрослась до 500 сотрудников. Тогда дела начали приходить в упадок. Он превратился из основателя-провидца, придающего бизнесу связность и последовательность, в человека, который как будто творит произвол и стоит у всех на пути. Это приводило сотрудников в отчаяние и тормозило развитие. В ответ на эту проблему, чтобы компания могла расти дальше, он отстранился от дела и начал делегировать все основные решения по продукту своей команде. И тут он наткнулся на парадокс: единственное, что может похоронить компанию быстрее, чем CEO, излишне увлеченный продуктом – это когда такой CEO перестает заниматься продуктом.

Такое происходит постоянно. У человека возникает прорывная идея, он создает компанию, чтобы ее осуществить. Он как автор идеи выбивается из сил, чтобы воплотить ее в жизнь, и вникает в каждую деталь продукта, чтобы исполнение соответствовало концепции. Продукт становится успешным, компания растет. Но в какой-то момент сотрудники начинают жаловаться, что шеф уделяет слишком много внимания тому, что сотрудники могли бы хорошо сделать и без него, и слишком мало внимания всему остальному, что происходит в компании. Тогда совет директоров или уважаемый консультант советуют основателю компании «доверять сотрудникам и делегировать им полномочия». И после этого компания теряет фокус, продукт становится похож на верблюда (лошадь, созданную коллективными усилиями). Тем временем оказывается, что CEO был первоклассным менеджером лишь по части создания продукта, а в итоге он превращается из прекрасного, продуктоориентированного CEO в поганого универсального руководителя. Послушайте, нам нужен новый CEO.

Как предотвратить такой сценарий? Похоже, что почти все хорошие продуктоориентированные предприниматели-CEO занимаются продуктом всю свою карьеру. Билл Гейтс обсуждал все продукты Microsoft вплоть до того, как ушел в отставку. Ларри Эллисон по-прежнему отвечает за продуктовую стратегию в Oracle. Стив Джобс, как известно, влезал во все важные продуктовые решения в Apple. Марк Цукерберг берет на себя общее руководство разработкой в Facebook. Как им удалось при этом не развалить свои компании?

За годы работы каждый из них сократил свое вмешательство в конкретные решения по продуктам, но все они сохранили влияние на процесс. Это влияние состоит как минимум из следующего:

– Поддерживать и продвигать концепцию продукта. Нет необходимости лично прорабатывать концепцию до мелочей, но нужно настаивать на своем видении. CEO – единственный человек, который видит, что именно нужно сделать, и способен выделить на это нужные ресурсы.

– Поддерживать стандарт качества. Насколько хорош должен быть продукт? Это невероятно сложный вопрос, и ответ на него должен быть стабильным, он должен быть частью культуры компании. Легко было увидеть это в годы, когда Стив Джобс руководил Apple: именно благодаря ему существовали стандарты, создающие высочайшую лояльность потребителей.

– Быть интегратором. Когда Ларри Пейдж стал CEO Google, он потратил огромное количество времени на то, чтобы заставить группу разработки каждого продукта перейти к единому профилю пользователя и единой парадигме обмена информацией. Почему? Потому что так было нужно. И этого бы не случилось, если бы CEO этого не потребовал. Просто ни для кого другого это не было главным приоритетом.

– Заставлять людей учитывать данные, которых у них нет. Сегодня у разработчиков есть беспрецедентные объемы данных по их продуктам. Если их предоставить самим себе, они будут оптимизировать продукты на основе этих данных. Но ведь есть и другие данные. Как же быть с продуктами и функциями, о которых потребители еще не помышляют? Кто сделает их приоритетом? Только CEO.

Но как заниматься этим и только этим, если ты так долго был погружен в разработку продукта? Как изящно отступить в сторону и сохранить свое влияние в некоторых сферах? В какой-то момент вам придется формально прописать свое участие в работе над продуктом. Придется перейти от тесной вовлеченности к четким процессам, которые позволят вносить свой вклад, но при этом не вселять в команду неуверенность и не доводить ее до белого каления. Конкретный процесс зависит от вас, от ваших сильных сторон, стиля управления и вашей личности, но в любом случае пригодится вот что:

– Не надо говорить – надо записать это. Если вы хотите чего-то конкретного от продуктов, изложите это письменно. Не в коротком имейле, а в формальном документе. Это задаст максимум ясности, но ограничит ваше вмешательство теми вопросами, которые вы уже продумали до конца.

– Формализуйте процесс обсуждения продуктов. Если разработчики знают, что у вас будут проходить регулярные обсуждения, на которых вы будете сверять текущее состояние с концепцией, оценивать качество разработки, процесс интеграции и т.д., это расстроит их гораздо меньше, чем когда вы требуете от них все пересмотреть при случайной встрече в коридоре.

– Не транслируйте свое мнение помимо этих формальных механизмов. Время от времени общаться с отдельными разработчиками и менеджерами – это нормально и необходимо, так как вам надо постоянно быть в курсе происходящего. Но не позволяйте себе влезать в их работу и раздавать прямые указания. Направляйте их только с помощью формальных каналов вроде того, что я описал выше.

Имейте в виду: очень сложно отстраниться от всех непринципиальных вопросов и сохранить вовлеченность только в те дела, где вы действительно нужны. Именно здесь большинство людей прокалываются: или отступить не получается вообще, или они отступают слишком далеко. Если вы окажетесь в той же ситуации, что и мой друг – вы не можете отступить частично, – тогда вам стоит задуматься о смене CEO. Но не делайте этого. Научитесь отстраняться, но оставаться руководителем.

Оригинал поста – bhorowitz.com/2013/08/12/why-founders-fail-the-product-ceo-paradox/