Идолопоклонники: как подражание Стиву Джобсу испортило Кремниевую долину

Стива Джобса называют величайшим бизнесменом за всю историю и лучшим СЕО своего поколения.

Но этот же самый человек мог орать на людей по полчаса не переставая, пролезал без очереди к кассе перед своими сотрудниками в обеденный перерыв, поносил работников гостиниц и ресторанов, парковался на местах для инвалидов, говорил, что у HR-работников «посредственные умственные способности», а своим сотрудникам любил объяснять, насколько они облажались.

Руководители компаний всегда были кучкой грубиянов. Но в последние годы кажется, что стремление быть мудаком становится всепоглощающим.

Не удивительно. Биография Стива Джобса, написанная Уолтером Айзексоном, стала не просто хитом, а руководством для любого руководителя, ищущего оправдание для своих вспышек ярости. Наряду с рассказами о разъяренном Джобсе и его «извращенном рвении» к унижению людей, Айзексон отмечает, что «люди, которые не были повержены, в итоге стали сильнее», а те сотрудники, которым больше всего доставалось от Джобса, благодаря его жестокому обращению в конце концов добились того, о чем «даже не мечтали».

Другими словами, это нормально — сказать подчиненным, что их работа — дерьмо, и парковать свой «Мерседес» поперек двух мест для инвалидов. Главное, чтобы в конечном итоге получался успешный продукт.

Ничего удивительного, что сейчас мы видим таких людей, как генеральный директор Uber Трэвис Каланик или глава Amazon Джефф Безос, то и дело попадающих в заголовки благодаря своему буйному поведению. Некоторые менеджеры Uber покинули компанию, когда инвесторы открыто раскритиковали Каланика за «пагубные модели» поведения на работе.

У Amazon репутация «калечащей компании» — такого офиса, где люди регулярно падают на столы, а взрослые мужчины покидают конференц-зал, прикрывая лица, чтобы не показывать свои слезы. Кажется, Кремниевая долина решила, будто интернет-связь важнее человеческих связей, будто избыток технического интеллекта может искупить недостаток интеллекта эмоционального. В конце концов, если это сработало с гением вроде Джобса, это не может быть так уж ужасно.

Но это плохо. Этот стиль руководства может применяться на коротких отрезках, но долго мириться с навязчивым и требовательным боссом сотрудники не смогут. Как говорится в биографии Айзексона, ядовитый язык Джобса приводил работников к выгоранию. После 10 месяцев работы по 90 часов в неделю один из сотрудников уволился, когда Джобс зашел в кабинет и сказал, насколько его не впечатляет то, что они делают. Сооснователь Apple Стив Возняк говорил, что «многие творческие люди, работавшие над созданием Macintosh, ушли из компании и зареклись когда-либо еще работать под началом Джобса». Из-за мерзкого характера Джобса Apple потеряла впечатляющие таланты.

Новые исследования подтверждают это. Они показывают, что при слишком критично настроенном лидере сотрудники теряют мотивацию, а в офисе царят междоусобицы; более того, это приводит к еще более серьезным последствиям, таким как депрессия, высокое давление, лишний вес, злоупотребление психотропными препаратами и даже преждевременная смерть.

Но можем ли мы действительно обвинить Джобса в насаждении эмоционально смертельной (и, возможно, смертельной в буквальном смысле слова) рабочей среды?

«Менеджеры, которые пытаются подражать Джобсу, просто будучи грубыми или агрессивными, упускают главное, — говорит Айзексон. — Джобс стремился к совершенству». Но в этом объяснении и кроется проблема. Конечно, Джобс хотел совершенства — все руководители хотят. Но почему издевательства считаются эффективным, а тем более приемлемым способом мотивации команды к совершенству? Джобс славился тем, как он стирает в порошок персонал, часто делая это публично. Он усиливал их унижение, делая его зрелищем, а не частным делом. Должны ли мы верить, что опозоренные сотрудники — это то, что сделало Apple великой компанией?

Недавнее исследование стыда и разрушительного воздействия, которое оно может оказать на мотивацию, творчество и поведение человека, говорит иначе. Стыд был связан с депрессией, алкоголизмом, ожирением, насилием и даже рецидивизмом у заключенных. Как говорит автор и исследователь Брене Браун, «стыд разъедает ту часть нас, которая считает, что мы способны на изменения».

Все просто: чем хуже мы себя чувствуем, тем меньше мы способны делать правильный выбор и действовать в соответствии с нашим самым высоким потенциалом. Заставлять своих сотрудников чувствовать себя никчемными — это не просто неэффективный инструмент руководства: это просто проявление лени. Не нужно особого умения, чтобы кричать, и легко наброситься на человека, когда вы злы или разочарованы. А руководить с достоинством, хладнокровием, добротой и самосознанием? Для этого нужно прилагать усилия. Это требует зрелости. И это не дано от природы большинству из нас.

Независимо от того, легко он дается или нет, эмоциональный интеллект должен стать главным требованием для лидеров наших компаний. Этим навыкам можно научиться, руководители могут меняться, и мы можем требовать лучшего. Руководитель из Кремниевой долины, который при этом не мудак? Вот это действительно инакомыслие.

Оригинал