«3 дурных привычки, которые я усвоил в Apple — и как я от них избавился»

Я участвовал в возрождении Apple в 2000-е годы. Тогда меня окружали фантастические люди, я понял, как важны предельная концентрация и наличие мощного бренда, позволяющего формировать ожидания потребителей. Это было феноменальное место для начала моей карьеры. Но для меня как основателя стартапа это была совершенно ужасная тренировка.

Несомненно, принципиальные подходы Apple ко многим вещам — важная составляющая успеха компании. И поэтому многие стартапы пытаются их повторять. Но в процессе они осознают, что культура компании имеет огромное значение. Эту культуру за пределами Apple очень часто понимают неправильно. Даже я, человек, который проработал в Apple семь лет, не осознавал, что повторить эту культуру невозможно — пока не попробовал сам это сделать и не потерпел поражение. Потребовались годы, чтобы я избавился от трех дурных склонностей, привитых мне в Apple — дурных для основателя и руководителя стартапа.

1. Установка на секретность

С самого первого дня в Apple вам постоянно напоминают, как важна конфиденциальность. С внешней точки зрения все просто и строго: не разговаривать с кем-либо вне компании о ее делах. Но Apple также требовала, чтобы сотрудники не общались друг с другом по поводу конкретных проектов, пока эти проекты не будут формально «раскрыты».

Это часто происходило в формате секретных совещаний и документов о неразглашении, которые должны были подписывать сотрудники. Иногда меня вызывали на эти совещания, чтобы я подписал сомнительные с юридической точки зрения, но психологически эффективные документы, напоминавшие мне о моем обязательстве хранить конфиденциальность. Всем присутствующим указывали, что не надо делиться подробностями с коллегами, даже с непосредственными руководителями, если те не подписали соответствующий документ.

Ясное дело, это все не способствовало открытому сотрудничеству. У одних людей информация была, у других нет. То, что вы знали, обозначало вашу позицию в иерархии. И вопросы типа «А у вас есть доступ?» были не столько инструментом защиты информации, сколько способом подчеркнуть свое влияние.

Поэтому когда я запустил свою компанию, я боялся открыто делиться информацией. Я боялся говорить с журналистами. Я заставил первых сотрудников подписать жесткие документы о неразглашении. Но вскоре стало ясно, что издержки этой секретности перевешивают любые выгоды. Часто говорят, что в стартапах главное — прозрачность. И это правда. Без нее, вы не сможете вместе решать проблемы, добиваться доверия людей, и умные сотрудники не смогут принимать быстрые, важные решения.

2. Инновации под контролем

Благодаря своим методам разработки продуктов и дизайна Apple обладает удивительной способностью прогнозировать и даже ускорять тренды потребительского рынка. Стив Джобс мог предвидеть потребности покупателей еще до того, как они их сами осознавали.

Apple, разумеется, прислушивалась к потребителям, но все то время, что я работал там в службе маркетинга, компания недоброжелательно относилась к фокус-группам и бета-тестированию. Новые сотрудники часто предлагали проводить фокус-группы, но старожилы резко отвечали: «Apple этого не делает». 

Вскоре после того, как я запустил свою собственную компанию Inkling, мы поняли, что такой подход к инновациям не даст нам достаточно информации для развития. (И я, увы, совсем не Стив Джобс.) Нам нужны были пользователи-энтузиасты и бета-тестеры, чтобы помочь нам понять наши собственные продукты. И мы поняли, что в отличие от Apple, мы не в состоянии собственноручно формировать представления потребителя о технологиях. И моим собственным инстинктам далеко не всегда стоило доверять. Мы должны были впустить к нам внешний мир, чтобы он мог помочь нам. Стартапы, как я теперь уверен, нуждаются в открытости.

3. Жесткое исполнение

Когда я работал в Apple, все задачи тщательно планировались и делегировались командам с целью достижения сфокусированного и очень четкого результата. Сложные системы задач разбивались на рабочие потоки с обозначенными конечными точками. Эта система была эффективной и часто безжалостной. Каждый конкретный сотрудник должен был выполнять свою работу сосредоточенно и предельно тщательно. Тут не было места для личных интересов. Что-то не нравится — есть целая очередь людей, готовых занять ваше место.

Это не обязательно плохо: у сотрудников есть четкие цели и очень понятный путь к успеху. Но такая работа может стать монотонной, особенно для изобретательных людей. Истинная, настоящая креативность случалась только в избранных группах, которые подчинялись высшему руководству.

В стартапах успех часто приходит более случайным образом. Такие озарения помогают нам увидеть новые рыночные возможности. И любопытство и оригинальность сотрудников в этом процессе очень важны. Я усвоил, что хотя четкое руководство крайне важно, непредвиденные побочные продукты работы команды (назовем их, если хотите, счастливыми случайностями), которые в Apple всего лишь милое дополнение к основному процессу, в стартапе критически важны. Хакафоны, личные проекты и все такое в Apple особой радости не вызывают, но в нашей компании это ключевые компоненты управления бизнесом.

Стартапы получают пользу от открытого общения. Практически любое попадание в прессу для стартапа хорошо, и любое взаимодействие между умными людьми может открыть новую возможность. Очень важно с самого начала общаться с потребителями. Но Apple, когда я туда пришел, давно уже не была стартапом. Так что это была плохая подготовка для запуска собственного нового бизнеса.

И одна вещь, которой в Apple меня не научили, в итоге спасла мой проект: в большинстве случаев здравый смысл и общепринятые правила — хорошая отправная точка. Но нельзя просто задействовать эти правила: нужно начинать экспериментировать, и делать это открыто и публично.

Оригинал