Как управлять, если вы ненавидите быть менеджером

Вы руководитель? Мои вам поздравления. На вас упала чудесная возможность управлять другими людьми, одновременно управляя собой. Можете заменить слово «чудесная» любым другим словом, которое вам кажется подходящим. Переполняющая, разочаровывающая, утомительная, невозможная, истощающая? Рабочая жизнь стремительно выходит из-под контроля?

Расслабьтесь. Вы не одиноки. Большинство лидеров не обсуждают тревогу, касающуюся управления людьми, из боязни показаться неэффективными, слабыми или некомпетентными. И все же большинство менеджеров сталкиваются с проблемами при управлении другими. Как показал опрос, проведенный Berrett-Koehler в 2011 году, 68% руководителей признались, что им на самом деле не нравится быть руководителями.

Откуда происходит эта травма? Большинство менеджеров, как и вы, не сильно рвались быть менеджерами. Вы взялись за интересующую вас карьеру, преуспели — и вот, вас вознаградили повышением до руководящего поста! И это добавляет в вашу работу аспект, которому, весьма вероятно, вас никогда не учили. Более того, 9 из 10 лидеров считают, что у них нет необходимых для управления навыков.

Напряжение усиливается, когда вы пытаетесь принять стиль управления, не близкий вашему темпераменту. К сожалению, большинству руководителей промыло мозги стадо доброжелательных, но заблуждающихся консультантов, утверждающих, что надо следовать единому набору «правил» в части того, как же управлять. Тщетные попытки втиснуть себя в шаблон, который не был предназначен для вас, приводят к ощущению пустоты и убежденности, что вы совсем не годитесь в руководители.

Но верите вы этому или нет, у вас есть все необходимые составляющие для того, чтобы стать суперзвездой менеджмента.

Качественное управление означает, что нужно работать с учетом вашего естественного стиля, а не вопреки ему. Единственный способ быть успешным менеджером — это опираться на ваши сильные стороны. Разработайте стиль менеджмента, который оживляет вас, а как следствие — и окружающих. Аутентичность, верность себе повышает вашу эффективность, ваш уровень энергии и авторитет.

Почему управлять так сложно?

Почему нельзя просто вызубрить книжку на тему «как управлять людьми» и превратиться в первоклассного лидера? Почему лидерство — столь изнуряющая задача?

Для начала: людей обременяет одна мелочь, известная как «личность». Личности приводят в бешенство. Особенно если ваша отличается от моей. А когда мы узнаем друг друга получше, то ваша личность может казаться мне нестерпимой, даже если похожа на мою. Я и свою-то личность порой едва выношу.

Перед лидером возникает бесконечное множество факторов, влияющих на эффективность управления, и эти факторы зависят от личности каждого отдельного человека в команде. И если эта мысль вас не изводит, то не знаю, что может вас достать. Может, вот это: вы не можете напрямую контролировать других людей, но загадочным образом вы ответственны за их результаты?

Понимание поведения людей на работе уменьшит ваше разочарование и повысит вашу эффективность. Это высвобождает время и энергию, делая вас более уверенным и успешным лидером.

Будьте реальны

Единственный способ добиться реального успеха в качестве менеджера — и получить все выгоды менеджмента — это руководить из места, близкого вашей сущности. На этот счет нет никаких твердых и простых правил.

Хотя нет, есть одно, и мне удалось его выяснить. Как удобно для всех нас. Готовы?

Будьте собой.

Просто, и все же…

Быть собой — это изобилие шагов и навыков. Самый первый шаг на пути к тому, чтобы быть собой — это узнать себя. И вас делает именно вами масса разных характеристик.

Одно измерение — на шкале «Мыслитель-Чувствователь». Это один из четырех аспектов личности в типологии Майерса-Бриггса, и он касается того, как мы принимаем решения, общаемся и руководим. Конечно, все мыслят и все чувствуют. К тому же люди могут в разной степени идентифицировать себя с тем или иным измерением. Главное — понять, в каком качестве мы прежде всего выступаем, управляя другими людьми.

Управление людьми означает гибкость стиля. Это означает признавать людей такими, какие они есть, и не ожидать, что люди изменят базовые характеристики своей личности, чтобы потакать вашим нуждам. Вовсе нет! Они могут научиться чему-то новому, расширить свои горизонты, их лояльность и производительность может вырасти — все под вашим опытным руководством. Однако фундаментальные черты личности — это уже более или менее надолго.

Вот здесь и вступает в дело ваша гибкость: вам нужно постоянно быть настороже, в поиске тонких, но бесчисленных подсказок и намеков на то, как нужно обращаться с сотрудниками, что их мотивирует, какие слова вызывают у них резонанс. Это займет вас надолго!

Как только вы в целом представите себе разные индивидуальные стили — от профессионального поведения до любимых и нелюбимых проектов, рабочих привычек, разговоров и т.д., — вы сможете настроить свое отношение к мотивации и общению с каждым членом команды. Каждый в равной мере ответствен за результат работы, но ваш вклад в их профессиональное развитие может различаться.

Человек, склонный чувствовать и переживать, во время совместной работы над проектом будет жаждать большой положительной поддержки и одобрения. Человек, склонный мыслить, захочет четкого графика и дедлайнов. И если вы как менеджер, склоняющийся к стилю «чувствующих», будете каждое утро обсуждать работу с подчиненными, то чувствующие ощутят заботу, а мыслящие — контроль. То есть одно и то же поведение и намерение может иметь очень разный эффект.

У нас двойная цель. Во-первых, обнаружить вариант менеджмента, который вы не ненавидите, потому что он отражает вашу суть. Во-вторых, научиться адаптировать этот стиль к управлению и мотивации вашей конкретной командой, чтобы заметно улучшить результат — производительность (если вы — мыслитель) или рабочую атмосферу (если вы человек чувствующий).

По данным исследовательской организации NBER, средний менеджер семь часов в неделю тратит на то, чтобы уладить межличностные конфликты. Поэтому повышенное, персонализированное внимание к вашим сотрудникам окупится сторицей. Вы сможете управлять более эффективно и успешно, и при этом с меньшими усилиями. И вы почувствуете себя более достойным — а то и отличным — менеджером.

Девора Зак, консультант по лидерству, автор книги «Нетворкинг для тех, кто ненавидит нетворкинг»

Оригинал статьи опубликован в журнале Fast Company — www.fastcompany.com/3001576/how-manage-when-you-hate-being-manager