€ 75.54
$ 66.75
«Это война!»: как конфликт помогает быть креативнее

«Это война!»: как конфликт помогает быть креативнее

Подтолкните коллег к творческому решению проблем.

Лидерство
Сцена из фильма "300 спартанцев"

О том, как подтолкнуть коллег к творческому решению проблем, рассказывают Паркер Ли и Мэтт Мораски — предприниматели и авторы книги The Art of Opportunity.

В школе, на работе, да и просто в социальных ситуациях людей, которые бросают вызов сложившемуся положению дел, называют «смутьянами», «недовольными». В бизнесе ценят исполнительность и уважение к иерархии. И хотя теоретически мы ценим смельчаков, индивидуалистов, на деле карьера лучше идет у командных игроков.

Это естественно: люди склонны маргинализировать тех, кто угрожает стабильности группы. Это помогло нам выжить, и этот подход, вероятно, вполне уместен, когда вы составляете список гостей для вечеринки. Но с точки зрения работы компаний это зачастую приводит к упущенным возможностям. Вот метод, позволяющий создать небольшое напряжение между членами вашей команды; оно подстегнет креативные решения, так необходимые в вашем бизнесе.

Что мы теряем, избегая конфликта

Вполне возможно, вы хотите лишь вовремя довести до конца этот ваш большой проект. Но по-настоящему эффективные менеджеры идут дальше. Они хотят, чтобы их сотрудники не просто выполняли приказы, а рассматривали противоречивые идеи и анализировали основания, на которых эти идеи строятся. Это сложнее, но такой процесс часто позволяет сгенерировать новые идеи — и новые исходные предпосылки. А по мере того, как ваша команда копает глубже и глубже, возникает некая напряженность, которая провоцирует дискуссию и подчеркивает невысказанные различия во взглядах и ценностях.

Безусловно, это может привести к реальному конфликту, если с напряженностью не разобраться как положено. Но если вовсе избегать напряжения, то люди часто скатываются к стадному мышлению и становятся заложниками прошлых успехов. Слишком часто компании останавливаются на минимально жизнеспособной идее, не понимая, что добавив напряжения, они могли бы избежать катастрофы или превратить хорошую идею в отличную.

Как использовать (и сдерживать) конфликты

Конечно, просто сказать, что напряженность — это хорошо, и успокоиться на этом совсем не годится. Огонь в вашем доме может согреть вас, а может спалить все ваше имущество. Это же касается и командной работы: небольшая доза продуктивного конфликта может подстегнуть творческое мышление, но в слишком больших дозах это приводит к непродуктивности и хаосу.

Если ваша команда — такая же, как в большинстве компаний, наверняка между некоторыми людьми есть некоторое напряжение, пусть и скрытое, и задача руководителя — контролировать его. Но его не обязательно совсем нейтрализовывать. Задайте базовые правила. Попросите человека, которого все в команде ценят и принимают, или некую нейтральгую фигуру провести следующий мозговой штурм или совещание.

Тогда вам не придется заставлять тех сотрудников, чьи мнения особенно расходятся, прийти к единой позиции. Скорее всего, единого мнения у них все равно не сложится. А значит, вам нужно создать пространство, где их разногласия могут сосуществовать. 

Задайте ожидания для продуктивного конфликта

Для большинства людей конфликты на работе — крайне некомфортная вещь, особенно если в этом задействованы руководители. И порой лучшее, что могут сделать руководители — это задать правильные ожидания для совещаний, где они хотят стимулировать креативное мышление. Дайте знать сотрудникам, что вы ожидаете — и даже хотите увидеть — определенный уровень конфликта.

Затем управляйте возникающей напряженностью с помощью базовых правил, которые вы определите. Это могут быть, например, порядок выступления, контроль за временем (чтобы все могли высказаться в равной мере), запрет перебивать или шептаться в уголке.

Назначьте человека, который будет записывать критические, скептические замечания и вопросы, возникшие на совещании — а не только самую суть. Пусть этот человек делает заметки или даже развешивает их на стене или на доске. Так можно будет объективно отследить моменты разногласий и отделить реальные идеи и поводы для беспокойства от эмоционального багажа, их сопровождающего. Потом можно заново изучить эти заметки, что позволит оценить их объективнее.

И главное, что бы вы ни делали, не торопитесь принимать решение, навязывать противоречия или добавлять новые идеи, пока предыдущие еще не осмыслены в полной мере.

Как создать напряженность

Иногда команда работает очень четко и слаженно — даже чересчур слаженно. Если вы пытаетесь избавиться от единодушия, а естественного источника напряжения у вас нет, создайте некоторые условия для него. Скажите, что ваша задача — оспаривать идеи и задавать непростые вопросы. Это тяжелая работа. Это не всегда комфортно. Но главное тут — никогда не переходить на личности. Вот три упражнения, которые можно попробовать:

1. Ритуал несогласия. Группа выбирает представителя, который выступит и изложит свою идею, как будто он пытается убедить инвестора профинансировать его проект. Затем этот представитель поворачивается спиной к коллегам и не может ничего говорить, а группа между тем должна перечислить все, что ей не нравится в идее или в презентации, и объяснить, почему это не работает. Представитель не должен отвечать на эту критику, а должен принять критику и тут же начать работать над следующей версией. То есть нужно не защищать свою идею, а понять и впитать критику, чтобы лучше генерировать новые идеи.

2. Публичный защитник. Когда у вас возникла некая идея или некий план, соберите команду и разделите ее на две группы. Одна будет продвигать новую идею, а другая — защищать статус-кво и доказывать, почему идея не сработает. Дайте каждой группе 10 минут на презентацию, а затем 10 минут на ответы. Когда закончите, соберите воедино все вопросы и идеи, которые возникли по ходу, и обсудите те вопросы, без решения которых дальше двигаться нельзя.

3. Назначьте несогласного. Во время совещания, на котором вы планируете работу, назначьте человека, который будет не соглашаться со всем, что обсуждается. Услышав любую новую идею, он вступает в игру и объясняет, почему ничего не получится, какие барьеры и препятствия возникнут. Другой член команды должен записывать все возражения. В конце встречи изучите этот список и обсудите, какие замечания действительно заслуживают внимания и должны быть разрешены сейчас.

Напряженность и конфликт могут быть полезны, особенно в контролируемой ситуации. Создавая их, вы вынуждаете команду принять другую позицию и в идеале оценить проблему более целостно. Так что в следующий раз, когда вы задумаетесь о том, стоит ли включать в команду человека со спорной позицией, или, наоборот, захотите избавиться от стадного мышления, попробуйте добавить в рецепт немного конфликта. Столкновение может повысить вероятность, что ваши коллеги сгенерируют действительно интересные идеи.

Оригинал

Интересная статья? Подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получать на почту еженедельный newsletter с анонсами лучших материалов «Идеономики» и других СМИ и блогов.

Понравилась статья? Подписывайтесь на канал «Идеономики» в Яндекс.Дзене

Свежие материалы