Сила в слабости: секретный навык настоящих лидеров

Этим навыком не владеют большинство CEO. Владеете ли вы? Колумнист Forbes, предприниматель Брайан Скудамор рассказывает, как сомнения и ошибки помогают ему строить миллиардный бизнес.

«Ты уволен!» — это коронная фраза Дональда Трампа, магната и кандидата в президенты США. Меня всегда передергивает, когда я слышу эти слова. Даже его поза транслирует это: «Ты провалился, ты лузер». В мире Трампа он всегда победитель. Ошибки — это всегда чья-то еще вина. И провал — это не просто плохо, это унизительно.

Мой собственный опыт создания нескольких крупных сервисных компаний подсказывает другой путь управления бизнесом: демонстрируйте уязвимость. Признавайте ошибки. Давайте сотрудникам понять, что риск и провалы — неизбежная часть работы. Это и есть путь к успеху, путь к созданию компании, которая может перевернуть отрасль.

Культура уязвимости начинается с самого верха

Начните с признания собственных ошибок. Невозможно исправить проблемы в бизнесе, пока вы не обозначите эту планку. Я вспоминаю, как в 2008 году мы быстро росли, и нам нужно было нанять исполнительного директора, чтобы управляться с этим ростом. Мои советники хотели, чтобы мы не торопились с поиском этого человека, но у меня были другие планы.

Мы быстро нашли кандидата — президента компании из списка Fortune 500, которая управляла 6 тысячами магазинов и 30 тысячами людей. Я, не колеблясь, нанял его, исходя из его опыта. К сожалению, скоро оказалось, что он не вписывается в нашу корпоративную культуру, и в бизнесе начались проблемы. Но в контракте была прописана такая большая компенсация, что увольнение дорого обошлось бы нашей компании.

Я мог бы свалить все проблемы на нового руководителя. Но я пошел к своей управленческой команде и извинился. Этот болезненный пример научил меня нанимать медленно — и увольнять быстро.

После этой ошибки мы уже не торопились с наймом нового исполнительного директора. Уже не помню, сколько раз я мотался по всей стране, чтобы найти подходящего человека, но когда мы подписали с таковым контракт, мы были точно уверены, что это правильный человек. Под его руководством мы добавили в наш портфель (O2E Brands) еще три компании.

Примеры того, насколько могущественна уязвимость, можно увидеть во многих ведущих компаниях. Глава Starbucks Говард Шульц недавно буквально заплакал, когда извинялся за масштабные увольнения, коснувшиеся тысяч сотрудников. Признав свои чувства и продемонстрировав скромность, Шульц показал своей команде, что в Starbucks думают о работниках. 

Культура риска

Этот настрой должен начинаться наверху, но этого недостаточно. Важно, чтобы у людей в вашей организации было пространство для маневра — и пространство для провала. В нашей компании есть специальная комната под названием «Готовы к поражению». Это наша философия. В конкурентной отрасли идти на риск — это нормально. Прогресс зависит от того, пробуете ли вы что-то новое. И не все новое будет успешным — это можно сказать сразу.

Смелые, странные, даже бредовые идеи рождались в этой комнате «Готовы к поражению». Некоторые из них не закончились ничем — но некоторые оказались блестящими. К примеру, если бы мы не приняли эту философию, мы бы не вышли на австралийский рынок и не стали бы ставить план — достичь выручки в один миллиард долларов.

Уязвимость можно внедрить в повседневные процессы. Каждое утро мы проводим 7-минутное собрание для всей компании. Мы рассказываем о хороших новостях, но называем и самые болезненные проблемы, которые нужно исправить — сразу и совершенно открыто.

Это могут быть большие и маленькие проблемы; собрание — это открытая площадка, где можно ими поделиться и сделать первый шаг к их решению. К примеру, пять лет назад, один из самых успешных наших франчайзи спросил меня перед всеми сотрудниками: «При всем уважении, ты уверен, что ты — тот CEO, который может вывести эту компанию на новый уровень?»

Ясное дело, это было больно слышать. Но в то же время я всерьез задумался. У меня была масштабная концепция, я хотел придумывать что-то новое, но я был не очень искушен в управлении повседневными операциями компании и в разработке стратегий быстрого расширения. Вместо того, чтобы уклоняться от этой проблемы, я решил нанять исполнительного директора и разделить управление с другим человеком. Сочетание моей увлеченности и сосредоточенного руководства моего коллеги Эрика Черча изменили путь нашей компании. Теперь я благодарен, что тогда мне задали этот неудобный вопрос!

Если хотите, конечно, вы можете имитировать Трампа и создавать непреодолимую стену между победителями, не терпящими провалов, и лузерами, которых выбрасывают на улицу. Но лучше помните, что в уязвимости есть сила, которую Трамп никогда не поймет, и что очевидный, грандиозный провал может привести к удивительным новым начинаниям. Когда правило «Готовы к поражениям» распространяется на всю организацию, сотрудники начнут приносить самые неожиданные результаты.

Источник