Миссия выполнима: как вдохновить себя и других на важные цели

Когда есть большие и красивые цели — это хорошо. Но что, если ваша команда или вы сами тайно или явно противитесь этому нарисованному вами светлому будущему? Об этом читайте в отрывке из нового бестселлера Чипа Хиза и Дэна Хиза «Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго», который недавно вышел в издательстве «Манн, Иванов и Фербер». (Слон и Погонщик — авторские метафоры для иррациональной и рациональной составляющей нашей личности.)

Все мы под Новый год обещали себе начать вести здоровый образ жизни. Мы вызываем мысленный образ наших будущих «я» — стройных и гибких — и сами себе нравимся. Но  в  глубине души никакого обязательства нет. Первое января закончится, пройдет несколько дней, мы про- голодаемся и заметим в кухонном шкафу аппетитную пачку чипсов. Понятно, что хочет Слон: большую горсть этой вкуснятины. А когда Слон чего-то очень хочет, Погонщик обязательно пойдет у него на поводу — что ему еще остается? — и начнет формулировать рациональные причины, чтобы оправдать срыв. Ну, я же в прошлый четверг поел салата. Господи, я ведь покупаю однопроцентное молоко! С диетой ведь тоже нельзя перебарщивать. Пара чипсов  — приемлемая награда за  хорошее поведение.

Что поразительно, в душе мы по-прежнему уверены, что продолжаем вести здоровый образ жизни. В чем же ошибка? Слишком крупная цель, например «здоровый образ жизни», по определению неточна, и эта неоднозначность оставляет Слону место для маневра. Становится легко рационализировать поражение.

Один из ответов на эту дилемму — ставить сверхточные цели. Ваша компания может объявить: «В этом году мы увеличим прибыль на 14,2%». Несомненно, это намного лучше, чем просто побуждать сотрудников работать на  пределе возможностей. Но  одно дело — числа сами по себе, и другое — наше с ними обращение. Неужели вы серьезно думаете, что кого-то уволят, если компания повысила рентабельность всего на  12,3%? Или убедительная рационализация все-таки сгладит эту разницу? Ребята, при таком экономическом климате будем считать 12,3% крупной победой!

Подобная опасность есть и в личной жизни. Представьте, что в надежде обуздать потребление алкоголя вы поставили себе цель пить не больше бокала вина за вечер. Давайте посмотрим правде в глаза: однажды наступит день, когда вашему Слону очень захочется еще один, и с этого момента границы начнут расплываться. Вы «отдаете должное» правилу одного бокала, но наполняете его до самых краев. Или в уме меняете лишний бокал прямо сейчас на  то, что в  будущем (неопределенном) в  какой-то вечер не  будете пить вообще.

Когда речь заходит о самоконтроле, мы все становимся похожи на ищущих лазейки юристов. Если вас беспокоит ловушка рационализации на  работе или дома, надо вытравить из  своих целей двоякое толкование, сделать их черно-белыми. Черно-белая цель («все или ничего») полезна в  периоды, когда вы беспокоитесь, не откатитесь ли назад. Может быть, при злоупотреблении алкоголем черно-белой целью будет: «Больше ни грамма!» Здесь уже не увильнешь. А если поменять новогоднее решение вести «здоровый образ жизни» на «каждый день ходить в  спортзал» или даже «забыть про чипсы»? От  таких целей никуда не  спрячешься: на  пальцах либо есть проклятая оранжевая пыль от чипсов, либо ее нет.

Обратите внимание, что черно-белые цели — «Прощайте, чипсы!», «Больше ни рюмки!» — совершенно не вдохновляют. Они на 100% ограничивают. Более того, они лишь программируют ключевое поведение, а  не  рисуют картину цели. Можно ли совместить эмоциональную мощь открыток с места назначения и уничтожающую рационализацию мощь черно-белых целей? Да, можно. Мы заметим это, если посмотрим на пример British Petroleum (BP). В 1991 году эта компания объявила черно-белую цель, которая шокировала ее сотрудников, годами работавших в нефтедобывающей промышленности. Это было «Никаких чипсов!» ценой много миллиардов долларов.

На протяжении большей части двадцатого столетия поиск нефти проводился интуитивно: это срабатывало, потому что специалисты имели довольно хорошее чутье и было сравнительно много запасов. В  1960-х годах Джим Вандерби, один из самых успешных нефтеразведчиков BP, отправился в Египет. Первые четыре-пять бурений были сухими. Начальство отправило ему телеграмму с указанием прекратить попытки. Он не получил или, по крайней мере, утверждал, что не получил ее. Несмотря ни на что, он продолжал бурение и уже при следующей попытке — в Суэцком заливе — наткнулся на нефтяное месторождение объемом много миллиардов баррелей.

Счастье продолжало улыбаться BP в  1960-х и  1970-х: их ждали открытия новых крупных месторождений, в том числе Прадхо-Бей на Аляске (1968) и Монтроз в Северном море (1971). Однако к  концу 1980-х «мегапопадания» стали происходить реже. «Находить нефтяные месторождения было все труднее, — объясняет Пит Каллахер, один из руководителей компании Amoco Corporation, слившейся с BP в конце 1990-х. — Старые нефтеносные районы огромны, их можно было прощупать традиционными методами сейсмической разведки. Но цели становились все мельче, поэтому наш инструментарий изменился».

В  1989  году руководители компании приняли стратегию на  следующие пятнадцать лет: фокусироваться только на  крупных месторождениях и  перестать бороться за  мелкие, тем самым избегая конкуренции с  сотнями небольших компаний. В  компании также решили взяться за расходы. В то время многие считали, что BP  — самая эффективная в  мире разведочная компания. Тем не  менее ее руководители полагали, что на  разведку тратится слишком много. Они приняли решение урезать стоимость разведочных работ с  пяти до  одного доллара за  баррель. Сотрудники компании сочли эту цель просто неслыханной. Чтобы так резко снизить затраты, ВР нужно было минимизировать число сухих скважин. В  то время средний коэффициент результативности бурения в  отрасли составлял примерно 1 к 8. Показатели BP были намного лучше: 1 к 5. Однако чтобы сократить затраты на разведку с 5 до 1 доллара за баррель, надо было перейти от «хорошей» результативности к  беспрецедентной (некоторые говорили: невозможной).

Ученые BP начали изучать опыт прошлых разведочных работ, например, насколько хорошо геологоразведчикам удавалось предсказывать успешность бурения. Они провели анализ скважин, пробуренных за  десятилетний период, и обнаружили, что разведчики были довольно точны: в среднем 20% бурений оканчивалось успехом. Однако за  средними значениями скрывалась интереснейшая диспропорция. Например, когда разведчики давали скважине 20–70% вероятности попадания, их прогнозы были довольно точны. Но если исследователи говорили о более чем 75%-ном шансе, они попадали практически всегда. Кроме того, скважины с 10%-ным шансом успеха в действительности имели скорее 1% такового. Таким образом, инстинкт не  подводил разведчиков  — они могли отличить хорошие скважины от плохих.

Однако имелась информация, особенно для скважин с высокой и низкой вероятностью, которая разведчиками никак не использовалась. Традиционно они были и  «продавцами» своих скважин, давили на  высшее руководство, чтобы получить зеленый свет для бурения. Они заметили, что если очень хочется пробурить скважину, можно просто поколдовать с цифрами в таблицах. Если приподнять уровень попадания или отдачу, ожидаемая выгода послушно поползет вверх. (Такие штуки, скорее всего, делались не из злого умысла.) Игра с  шансами дает чувство ложного комфорта. Даже пробурив несколько сухих скважин, в конце концов мы попадем, и это все оправдает.

Если бы вы были руководителем BP и рассчитывали снизить затраты на  разведку на  80%, первой задачей было бы устранение этого чувства ложного комфорта. Как же изменить поведение команды, чтобы ко всем без исключения операциям по бурению подходили серьезно? Давайте поищем новый стратегический лозунг: «Удвоим попадания!», «Нет сухим скважинам!», «Максимизируем ожидаемую выгоду!» Некоторые звучат многообещающе, но — обратите внимание! — всегда оставляют возможность увернуться. «Нет сухим скважинам!» легко обойдет любой опытный Погонщик. Разве уважающий себя разведчик считает, что бурит впустую? «Удвоим попадания!» лучше, но все равно остается зазор для рационализации множества сухих бурений. А что касается «Максимизируем ожидаемую выгоду!», ну, тут даже говорить не о чем.

Йен Вэнн, тогдашний руководитель службы геологоразведки ВР, придумал, как убрать возможность увильнуть. Он объявил о своей новой идее: «Никаких сухих скважин!» Вообще. Разведчики пришли в бешенство. Они считали, что цель просто абсурдна. Руководство хочет невозможного!

Раньше вероятностные прогнозы позволяли прикрыть неудачу. Как сказал Джим Фарнсуорт, «мы хотим избавиться от языка вероятностей, от людей, которые, если одна из пяти скважин не сработает, спрячутся за отговоркой: “Я же говорил, что будет одна из пяти? Я был прав”. Новый лозунг был попыткой заставить людей выдать абсолютный максимум». Благодаря лозунгу «Никаких сухих скважин!» разведчики сняли каски нефтяников и  надели шапки геологов. Были разработаны различные тесты, чтобы оценить геологические характеристики. В частности, содержится ли в скважине богатый углеродом субстрат, необходимый для образования нефти? Есть ли под пластами нефти непроницаемый базовый слой, который удерживает и сохраняет ее после образования?

Дэвид Бамфорд, большую часть этого периода занимавший пост главного геофизика BP, рассказывает: «Мне вспоминается несколько примеров, когда команда техников знала, что предлагаемая скважина будет сухой, однако руководство компании все равно хотело ее пробурить из-за давления со  стороны правительства или деловых партнеров». Раньше людям «на передовой» было сложно оспаривать эти решения. Цель «Никаких сухих скважин!» резко укрепила уверенность рядовых сотрудников. Подход изменился, и голоса рядовых сотрудников при принятии решения стали не менее авторитетными, чем голоса их боссов. Когда у человека не остается места, чтобы спрятаться, он перестает даже пробовать. Люди перепроверяют расчеты, принимают меньше рискованных решений. Они начинают серьезнее относиться к  использованию любых данных и упорнее сопротивляются давлению правительства и партнеров по бизнесу.

К 2000 году уровень попаданий BP достиг двух из трех — лучший результат в  отрасли. Это в три раза выше уровня 1989 года! Компания все еще бурит сухие скважины, но поставленная цель привела к  улучшениям, которые многие считали невозможными. Устранив собственные лазейки, BP преобразилась. Обратите внимание, что руководители BP не  сказали: «Две из трех — отличный результат. Давайте его отпразднуем!» Каждая сухая скважина — поражение, и от этого никуда не деться. Уже нельзя оправдать неудачу: она была стратегической! Мы многому научились! Остается только один вариант: в следующий раз думать лучше.

Интересная статья? Подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получать на почту еженедельный newsletter с анонсами лучших материалов «Идеономики» и других СМИ и блогов.