Бен Хоровиц: Что такое хороший и плохой CEO?

Партнер венчурного фонда Andreessen Horowitz Бен Хоровиц создал и успешно продал несколько крупных компаний и ведет популярный блог о лидерстве. В этом посте он рассуждает о том, как понять, хороший вы руководитель или нет.

Нет позиции в компании важнее, чем должность генерального директора, и как следствие, ни одна другая должность не подвергается столь тщательным проверкам. Увы, весь этот анализ редко помогает самим CEO, т.к. большая часть дискуссий происходит за их спинами. Этот пост – попытка двинуться в противоположном направлении. Я опишу, как венчурная фирма Andreessen Horowitz оценивает генеральных директоров, а тем самым расскажу о своем представлении, в чем же состоит задача генерального директора.

Вот ключевые вопросы, которые мы задаем:

1. Знает ли CEO, что нужно делать?
2. Может ли CEO добиться от компании действий, в необходимости которых уверен?
3. Добился ли CEO желаемых результатов при адекватном наборе целей?

Знает ли CEO, что нужно делать?

Этот вопрос следует рассматривать как можно более широко. Знает ли CEO, что делать, во всех аспектах и на протяжении всего времени? Это касается управления персоналом, финансов, продуктовой стратегии, постановки целей, маркетинга. Определяет ли CEO на макроуровне верную стратегию для компании и понимает ли ее значение для всех деталей управления компанией?

Я оцениваю два разных аспекта понимания, чем нужно заниматься:

— Стратегия. В Andreessen Horowitz принято говорить, что в хороших компаниях история и стратегия – это одно и то же. В результате правильный результат всей работы над стратегией – это история.

— Принятие решений. На уровне деталей результат понимания, что нужно делать – это скорость и качество решений руководителя компании.

Стратегия и история

CEO должен задавать контекст, в рамках которого действует каждый сотрудник. Этот контекст придает смысл конкретной работе, которую выполняют люди, обеспечивает единство их интересов, обеспечивает принятие решений и мотивацию.

Хорошо структурированные цели и задачи вносят вклад в этот контекст, но они не рассказывают всей истории. Цели и задачи – это не история. История компании выходит за пределы квартальных или годовых целей и упирается в вопрос «почему». Почему я должен прийти на работу в эту компанию? Почему я должен быть взволнован возможностью поработать здесь? Почему я должен купить ваш продукт? Почему я должен инвестировать в компанию? Почему мир станет лучше вследствие существования этой компании?

Когда компания четко формулирует свою историю, контекст становится ясен для всех – сотрудников, партнеров, клиентов, инвесторов и журналистов. Когда компании не удается рассказать историю, вы слышите фразы вроде:
— «Эти журналисты ничего не понимают».
— «Кто ответствен за стратегию компании?»
— «У нас прекрасная технология, но нам нужна помощь в маркетинге».

CEO не обязательно должен быть создателем концепции. И он не обязательно должен быть автором истории. Но он должен быть хранителем концепции компании и ее истории. В этом качестве CEO должен гарантировать, что компания рассказывает ясную и убедительную историю.

История компании – это не ее официальная миссия. История не должна быть лаконичной. Это история. Компании могут рассказывать ее сколь угодно долго, но они непременно должны рассказывать, и рассказывать убедительно. Компания без истории – это, как правило, компания без стратегии.

Хотите увидеть отличную историю? Прочтите 3-страничное письмо, которое глава Amazon Джефф Безос написал инвесторам в 1997 году. Рассказав историю Amazon столь подробно – не в виде официальной миссии, не в виде лозунга, – Джефф добился понимания, что такое Amazon, у всех значимых людей.

Принятие решений

Некоторые сотрудники занимаются продуктами, некоторые – продажами, а CEO занимается решениями. Поэтому точнее всего оценивать его работу по качеству и скорости этих решений. Только те CEO принимают прекрасные решения, которые демонстрируют превосходное сочетание интеллекта, логики и смелости.

Смелость особенно важна, поскольку каждое решение, которое принимает CEO, основано на неполной информации. В момент решения CEO в целом имеет менее 10% информации, обычно представленной в корпоративных кейсах Harvard Business School. Поэтому CEO должен иметь смелость рисковать, двигая компанию в том или ином направлении, даже не зная, правильное ли это направление. Самые трудные решения (и зачастую самые важные) трудны именно потому, что они оказываются непопулярны среди важнейших групп поддержки CEO – сотрудников, инвесторов и потребителей.

У CEO никогда нет времени, чтобы собрать всю информацию, необходимую для принятия решения. За неделю CEO должен принимать сотни решений, больших и мелких. Он не может отложить всю остальную работу, чтобы собрать всеобъемлющие данные и провести обстоятельный анализ, требуемый для одного-единственного решения. Понимая это, глава компании должен последовательно и системно собирать знания в своей повседневной деятельности, чтобы в момент решения у него было как можно больше информации.

Чтобы подготовиться к принятию любых решений, CEO должен систематически собирать информацию обо всем, что может повлиять на любое принимаемое им решение. Это вопросы вроде:
— Что могут сделать конкуренты?
— Что возможно технически и в каких временных рамках?
— Каковы подлинные сильные стороны организации и как максимизировать их эффект?
— Какой финансовый риск это подразумевает?
— Какие проблемы возникнут, учитывая нынешнюю архитектуру продукта?
— Будут ли сотрудники воодушевлены или же расстроены этим карьерным решением?

Великие CEO строят исключительно сильные стратегии для систематического сбора нужной информации. Поиск знаний встроен во все их ежедневные действия, от совещаний с сотрудниками до встреч с клиентами, и каждый случай общения с сотрудником, клиентом, партнером, инвестором и т.д. приносит такую информацию.

Может ли CEO добиться от компании нужных действий?

Если глава компании рисует убедительную концепцию будущего и принимает быстрые, качественные решения, может ли он в таком случае добиться от компании исполнения этой концепции и этих решений? Первый ингредиент здесь – это лидерство. Но исполнение требует также обширного спектра операционных навыков. И чем крупнее организация, тем более разветвленным будет это дерево умений.

Строит ли CEO команду мирового уровня?

Глава компании отвечает за формирование управленческой команды и при этом за базовые процессы отбора и найма всех остальных сотрудников. Он должен гарантировать, что компания отбирает лучших кандидатов, и что процесс отбора высвечивает кандидатов с правильным сочетанием таланта и навыков. Это ключевой аспект управления компанией. Великие CEO постоянно оценивают собственную способность создавать отличную команду.

Важно заметить, что качество команды жестко привязано к конкретным потребностям компании и к тем задачам, которые у нее возникают в конкретный момент времени. Поэтому возможно, что управленческая команда изменится несколько раз, но при этом команда всегда будет высокого качества и не будет проблемы оттока кадров.

Легко ли сотрудникам внести свой вклад?

Чтобы проверить это, мне нравится спрашивать: «Насколько легко тому или иному сотруднику сделать свою работу?»

В хорошо устроенных организациях люди могут сосредоточиться на своей работе (а не на интригах и бюрократических процедурах) и быть уверенными, что если они свою работу сделают, то и для компании, и для них самих случится что-то хорошее. И напротив, в плохо управляемой организации люди тратят много времени на борьбу с внутриорганизационными барьерами и дурацкими процедурами.

Хотя это легко описать на словах, для создания хорошо управляемой организации нужно многое уметь, от проектирования организационной структуры до управления эффективностью сотрудников. Система стимулов и коммуникаций должна мотивировать каждого конкретного сотрудника. На практике очень немногие CEO получают в этом тесте пятерку.

Глава Netflix Рид Хастингс вложил массу усилий в разработку системы, которая позволяет сотрудникам быть максимально эффективными (вот его презентация об этой системе). Он рассказывает о том, что ценит Netflix в своих сотрудниках, как компания отбирает подходящих кандидатов, как она укрепляет эти ценности и как система развертывается по мере того, как сотрудников становится больше.

Результаты и цели

Сопоставляя результаты с целями, нужно убедиться, что цели поставлены правильно. CEO, который преуспевает в работе с советом директоров, может «добиться успеха», задав искусственно низкие цели. Великие CEO, которые не уделяют достаточно внимания корпоративным играм, могут «проиграть», задав планку слишком высоко. На раннем этапе развития компании постановка целей может быть процессом совершенно туманным, поскольку никто в точности не представляет себе подлинный масштаб возможностей. Поэтому первая задача, связанная с оценкой результатов – это правильно задавать цели.

Мы также должны иметь в виду, что масштабы и характер возможностей сильно зависят от компании. Руководителей следует оценивать в тех масштабах, которые задает их бизнес – а не бизнес конкурентов или других игроков.

Приняв все это во внимание, мы понимаем, что, как говорится в брошюрах паевых фондов, «прошлые результаты не гарантируют будущих результатов». Поэтому первые два критерия – знает ли CEO, что делать, и способен ли он побудить к этому компанию, – гораздо эффективнее позволяют предсказывать будущее компании.

Оценка руководителей не должна быть изощренным, темным искусством. Все люди, в том числе и сами CEO, будут добиваться большего, если они заранее будут знать, каковы критерии их оценки.

Оригинал поста — bhorowitz.com/2010/05/30/how-andreessen-horowitz-evaluates-ceos/