Что делать с блестящими придурками: 5 шагов по перестройке этической культуры

За почти 25 лет работы с лидерами — и более десяти лет индивидуального коучинга и консультирования руководителей компаний из списка Fortune 500 — я сделал вывод, что практически перед каждым лидером рано или поздно встает вопрос: что делать с блестящим придурком?

Netflix популяризировал фразу «блестящий придурок»‎ в раннем культурном манифесте, распространившемся по всему интернету, но как бы их ни называли, вопрос остается открытым. Как руководителю управлять людьми, чьи потрясающие результаты (измеряемые количественно) существуют в тандеме с ужасным межличностным или культурным воздействием (измеряемым качественно, если это вообще измеряется)?

Такое поведение выражается по-разному. Иногда такие люди громко кричат, сбивая с толку окружающих. Иногда они склонны к перфекционизму и манипуляциям, производя впечатление на других до тех пор, пока не отвернутся от них. Иногда они проявляют харизму, из-за которой их любят клиенты и ненавидят коллеги.

Я разбираюсь в блистательных придурках, потому что такие были в моих командах, я работал рядом с ними и не раз был одним из них. (Я говорю об этом без гордости, абсолютно честно).

Ни один человек не несет единоличной или полной ответственности за конфликт в организационной системе. Каждый член команды играет определенную роль в формировании условий, позволяющих коллеге вести себя плохо или неуважительно.

Почему же люди ведут себя плохо? Потому что они могут.

Люди, которые добиваются успеха и получают вознаграждение за высокие результаты, делают это самым простым и очевидным для них способом, часто по умолчанию. Даже получая в ответ жесткую критику, они продолжают это делать — особенно, если раз за разом получают вознаграждение — в культурах, где не осуждают сопутствующее неэтичное поведение.

Но почему любой добросовестный руководитель продолжает вознаграждать члена команды за правильное «что», но неправильное «как»?

Это происходит, если мы рассматриваем конфликт как поведенческий и индивидуальный, а не как этический и касающийся общего контекста. Но сложные решения, например, уволить ли проблемного высокоэффективного сотрудника, можно прояснить, используя три стороны треугольника ответственности — «мораль-этика-роль».

С моральной точки зрения большинство из нас признает, что плохо относиться к коллегам неправильно. Обязанность каждого руководителя — обеспечивать образцовую работу. Когда две стороны треугольника ясны, но находятся в конфликте, руководителю следует обратиться к третьей стороне — в данном случае к этике.

«Этический контекст» — это то, что мы коллективно считаем полезным или вредным, прибыльным или убыточным в данной организации, обстановке или обществе. Исторически сложилось, что в организации, где превыше всего ценится производительность, большее значение имеет то, что делают люди, а не как они это делают.

Но этический контекст динамичен, и все изменилось. Поведение, которое сегодня считается приемлемым или неприемлемым в организационной жизни, отличается от того, как это было хотя бы десть лет назад. Лидеров с такой же вероятностью уволят за дестабилизацию отношений в команде, как и за некачественно выполненную работу.

Если контекстуальная этика модифицируется со временем, то и взаимодействие руководителя с ней тоже меняется. Такие изменения требуют, чтобы лидеры преодолели силы истории и неформальные культуры и сети, позволившие плохому поведению процветать. Это нелегко, ведь культура глубоко укоренилась, но вполне возможно при соблюдении четких действий.

1. Пересмотрите официальную формулировку этических норм организации. Есть ли у вас соответствующее заявление? Используете ли вы его в работе или просто храните в файле? Этические нормы излагаются в письменных документах, политике компании и официальных отчетах, но для серьезного отношения про них необходимо регулярно напоминать и ссылаться на них.
2. Изучите неофициальные «сигналы руководства». Помимо официальной политики, этика воплощается при помощи систем вознаграждения и управления эффективностью, соблюдения норм и общепринятых правил поведения в компании и за ее пределами, теневого влияния и личных отношений вне рабочей иерархии. Каким образом вы показываете этичность поведения? Вы будете совершать ошибки, это бывает с каждым. И то, признаете ли вы ошибки, извиняетесь ли за них и как, даже важнее совершенной ошибки в самом начале.
3. Отмечайте лучших. Вместо того чтобы уделять больше внимания сложным сотрудникам, инвестируйте время и возможности в тех коллег, которые создают психологическую безопасность, считаются образцами для подражания, проявляя продуктивное и уважительное поведение. Обнаружив подходящих этическому контексту людей, вы сможете опереться на них. Делитесь с ними ожиданиями относительно взаимной позитивной динамики, а затем дайте возможность проявить образцовое лидерство.
4. Когда вы увольняете кого-то за неэтичное поведение, четко объясняйте причину. Не нарушайте конфиденциальность и не делитесь подробностями, как сделала недавно одна компания, заявив в отчете 8-K, что уход руководителя «не связан с финансовой отчетностью и результатами деятельности». Дайте понять, что имеет значение, и в какой мере каждый будет привлечен к ответственности.
5. Отбросьте ложную дихотомию. Согласно новому психологическому контракту, возникшему между сотрудниками и работодателями после пандемии Covid-19, то, как мы работаем, так же важно, как и то, что мы делаем. Каждый человек должен демонстрировать как блестящую производительность, так и блестящее поведение, сочетая четкую ответственность и непоколебимую поддержку со стороны остальных сотрудников системы. Это не «или/или», это «и то, и другое». Это позволяет быть вовлеченными и чувствовать поддержку.

Мужественное лидерство не требует сложного выбора между сохранением блестящего сотрудника и избавлением от придурка. Оно требует более смелого и неустанного общения и переоценки этического контекста на каждом шагу.

Источник