Слиться с толпой и сберечь силы: подводные камни работы в команде

Одна студентка встречается с сокурсниками в кампусе для работы над совместным проектом. Его нужно сдать меньше чем через неделю, но работы еще очень много. Студентка, которой надоело выполнять задание, откидывается на стуле и размышляет про себя: «Кто-нибудь другой обязательно выполнит все, что нужно. В конце концов нас тут четверо». Она погружается в свои мысли, пока остальные обсуждают проект.

На следующий день та же студентка ныряет в бассейн, энергично работая руками и ногами. Ее эстафетная команда на втором месте, а пловец на соседней дорожке чуть впереди. Члены ее команды стоят на краю бассейна, подбадривая ее. Легкие вот-вот разорвутся, руки и ноги горят. И все же, приближаясь к финишу, она прибавляет темп. С колотящимся сердцем она вырывается вперед и обходит соперников.

Почему один и тот же человек в одной ситуации может подвести всю команду и выложиться по-максимуму в другой? Иногда, как в первом сценарии, командная работа демотивирует. Психологи называют явление, при котором люди снижают свои усилия, объединяясь для выполнения задачи, социальной ленью. Идея о том, что совместная деятельность может привести к тому, что люди будут работать менее усердно, уже давно доминирует в теории о командной работе. В 1979 году исследователи из Университета штата Огайо предположили, что социальную лень можно рассматривать как своего рода «социальный недуг».

Сегодня это мнение все еще достаточно распространено. Один исследователь из Университета Флориды утверждает, что командная работа может представлять собой социальную дилемму, в которой люди, похоже, должны выбирать между тем, что лучше для команды (то есть, усердно работать для достижения хороших результатов) и тем, что лучше для них самих (а именно, не прилагать усилий для экономии ресурсов).

Однако в ходе недавнего анализа исследований, проведенных на сегодняшний день, мы обнаружили, что работа в команде сама по себе не обладает ни мотивирующим, ни обратным эффектом. Мы изучили ранее собранные данные более чем 320 000 участников, в основном из США, а также из таких стран, как Германия, Великобритания, ЮАР и Китай. В исследованиях участвовали студенты старших курсов, спортивные команды, обычные сотрудники и даже дети. Задачи тоже были разнообразными, как физические (например, плавание), так и когнитивные (например, мозговой штурм), выполнялись в лаборатории или в обычной обстановке. Наш анализ данных показывает, что повышение или снижение мотивации при работе в команде сильно зависит от того, как она организована.

Например, когда люди, работающие в команде, воспринимают свою работу как ненужную — не вносящую значимого вклада в производительность команды — они, как правило, прилагают меньше усилий, чем при работе в одиночку. (Обычно в исследованиях производительность используется как показатель усилий.) В случае так называемого «снижения усилий» люди чувствуют, что нет особой необходимости стараться, поэтому разумно поберечь энергию. Такое ощущение ненужности может возникнуть, например, когда производительность команды зависит исключительно от самого сильного ее члена, но вы понимаете, что этот человек — не вы. Или так бывает, когда ваш вклад в работу кажется излишним.

И напротив, когда люди воспринимают себя в команде как незаменимых, они склонны проявлять больше усилий, чем при работе в одиночку. Такое «увеличение усилий» может быть связано с социальными навыками: они заботятся о других и хотят принести пользу. Помогая своей команде добиться успеха, люди также чувствуют себя лучше: они чувствуют себя полезными и компетентными.

Желание повысить собственную ценность — одно из базовых, и, работая в команде, люди обычно сравнивают свои собственные результаты с результатами своих товарищей. Люди хотят быть не хуже, а может, и лучше других, что делает работу в команде с теми, кто немного превосходит вас, очень мотивирующей. Однако когда члены команды слишком сильно различаются по своим способностям или когда конкретная задача, которую выполняет человек, не имеет личного значения, вероятность возникновения такого мотивирующего эффекта снижается. Например, одна группа исследователей давала людям ложную обратную связь о способностях членов их команды. Когда участникам говорили, что их товарищ по команде всегда в два раза лучше, участники демонстрировали более слабый рост усилий. Совместная работа с явным лидером в группе может даже привести к разочарованию и чувству неудачи.

Менеджеры, преподаватели, тренеры и руководители могут использовать эти знания для разработки командной работы, которая повышает эффективность усилий членов команды. Вспомните ту студентку, о которой говорилось вначале: возможно, она чувствовала, что не может внести большой вклад в работу своей академической группы, потому что в проекте не было конкретного задания, над которым она могла бы работать и чувствовать свою ответственность. Если бы преподаватель или сама команда разделили работу над проектом на отдельные части для каждого студента, возможно, она почувствовала бы важность собственных усилий.

Другой способ добиться этой цели — организовать рабочий процесс как последовательность задач, так, чтобы члены команды могли приступить к работе только после того, как их товарищ успешно завершит свою часть. Вспомните, что именно так и было, когда студентка выступала в качестве последнего пловца в эстафете своей команды. При последовательной работе члены команды, работающие позже, могут компенсировать скромные результаты своих коллег, что очень мотивирует. Как оказалось, чувство незаменимости прекрасно работает в недавно созданных командах, а также, когда люди выполняют скучные и бессмысленные задачи.

В нашем примере работы группы студентов вы можете подумать, что преподавателю стоило просто лучше следить за работой студентки, чтобы повысить ее мотивацию. На самом деле, это правда, что оценка со стороны может помешать людям «слиться с толпой» и не прилагать особых усилий в совместной работе (как сделала наша студентка). Однако в исследованиях мы обнаружили намек на то, что простое наблюдение за людьми не побуждает их прилагать максимум усилий. Вместо этого менеджеры, преподаватели и руководители могут повысить мотивацию людей во время командной работы, используя соревновательные элементы.

Для того, чтобы люди могли осмысленно сравнивать себя с другими, их личные показатели должны быть понятными, так же как и показатели их товарищей по команде. Поэтому руководителям целесообразно сделать так, чтобы вклад членов команды был виден всем, подобно тому, как в некоторых компаниях отображаются показатели продаж отдельных сотрудников. Два исследователя из Университета штата Огайо смогли повысить мотивацию сотрудников во время командной работы, публикуя их результаты. В спорте товарищи по команде могут извлечь пользу из совместных тренировок, где каждый может видеть результаты друг друга. Однако стоить помнить, что эффект более вероятен, когда член команды может сравнить себя с теми, кто превосходит его ненамного. Поэтому рекомендуется формировать команду таким образом, чтобы ее участники были схожи по своим способностям, но при этом некоторые из них были несколько выше, чтобы повысить мотивацию остальных.

Командная работа в повседневной жизни встречается повсеместно. Помимо спорта и школы, важные и сложные задачи часто решаются в командах: операции проводятся бригадой медиков, у пилотов всегда есть второй пилот, и в правительстве, как правило, не сидят одиночки. В команде люди оказывают друг другу поддержку, один человек может компенсировать промахи другого, товарищи по команде учатся знаниям и навыкам друг у друга. Очевидны преимущества командной работы в плане помощи и совместного использования знаний.

Как показывают исследования, в зависимости от обстоятельств, работа в команде усиливает мотивацию. Пример эстафеты в плавании напоминает нам о том, что принадлежность к команде может заставить людей «выложиться на 100%». Для своей команды люди готовы прилагать усилия, невзирая даже на боль (вспомним известного баскетболиста Коби Брайанта, продолжившего игру после серьезной травмы пальца). В дополнение к описанным выше факторам мотивации, действуют, несомненно, и другие: люди чувствуют большую мотивацию, когда их поддерживают соратники по команде (например, подбадривают), или когда задача, над которой они работают, дает им ощущение принадлежности к чему-то большему.

В ходе нашего анализа мы обнаружили, что члены команды действительно склонны меньше «экономить силы» в реальных условиях, чем в пределах лаборатории в рамках эксперимента. Это наблюдение может быть связано с тем, что в лаборатории люди обычно формируют команды с теми, кого они не знали до эксперимента и, возможно, больше не встретят. Кроме того, они часто работают над простыми задачами, которые имеют мало отношения к ним лично.

Личная мотивация в команде — это одна из давних тем изучения психологии, но многое еще только предстоит узнать о том, как организовать командную работу таким образом, чтобы повысить мотивацию. Мы надеемся, что рост знаний о том, как команды работают лучше всего, приведет к росту правильного командного духа: вместо «отлично, кто-то другой все сделает» мы придем к «вместе мы достигнем большего».

Источник