Бен Хоровиц: Самый сложный навык руководителя – управлять собой

Партнер венчурного фонда Andreessen Horowitz Бен Хоровиц создал и успешно продал несколько крупных компаний и ведет популярный блог о лидерстве. В этом посте он объясняет, что для руководителя вполне естественно чувствовать себя лузером, и советует, как с этим чувством справиться.

Пока что самым сложным для меня как для CEO оказалось научиться управлять собственной психологией. Архитектура организации, разработка процессов, целевые показатели, найм и увольнение – все это довольно прямолинейные в освоении навыки по сравнению с умением держать в узде собственный разум. За годы я имел на эту тему беседы с сотнями руководителей компаний, и у всех аналогичный опыт. Тем не менее, лишь немногие люди решаются говорить об этом, и я никогда не читал ничего по этой теме. Это как бойцовский клуб менеджмента. Первое правило психологических срывов руководителя – никогда не говорить о психологических срывах.

Рискуя нарушить это священное правило, я попытаюсь описать это состояние и прописать несколько методик, которые мне помогли. В конечном счете это самая личная и самая важная битва из тех, что предстоят любому CEO.

Если я делаю хорошую работу, почему мне так плохо?

В целом человек не становится руководителем компании, если у него нет высокого чувства осознания своей цели, и если ему нет большого дела до той работы, которую он выполняет. Кроме того, CEO должен быть достаточно состоявшимся или достаточно умным человеком, чтобы люди захотели на него работать. Никто не планирует стать плохим руководителем, управлять неэффективной организацией или вырастить разветвленную бюрократию, которая загонит компанию в глухой тупик. И все же ни одному руководителю не удалось создать великую компанию гладко, без проблем. По пути случается масса неприятностей, и всех их можно было и следовало избегать.

Первая проблема в том, что научиться быть руководителем можно только будучи руководителем. Никакая учеба на менеджера, на управляющего или на кого либо еще не подготовит вас к управлению компанией. Единственное, что подготовит – это собственно управление компанией. Это значит, что перед вами встанет обширный круг вопросов, с которыми вы не знаете что делать, которые требуют навыков, которых у вас нет. Тем не менее, все будут ожидать, что вы этими навыками владеете, потому что вы же руководитель. Помню, когда я впервые стал CEO, инвестор попросил меня прислать «таблицу капитализации». У меня было смутное представление о том, что он имеет в виду, но я не знал, в каком формате эти данные должны быть, что следует туда включать, а что не следует. Это была глупая мелочь, а у меня были более серьезные проблемы на уме. Но когда вы не знаете, что делаете, все кажется трудным, и я немало времени попотел над этой дурацкой таблицей.

Даже если вы знаете, что делаете, проблемы все равно случаются. Случаются они потому, что создание многоликой человеческой организации, способной добиваться успеха в динамичной, высококонкурентной среде оказывается реально сложным делом. Если бы руководителей компаний оценивали и размещали на воображаемой шкале, то в среднем они набирали бы 22 из 100. Такое среднее может быть психологически сложно для человека, который привык учиться на одни пятерки. И это особенно трудно, когда никто не говорит вам, что 22 – это средний показатель.

Если вы управляете командой из 10 человек, вполне возможно заниматься этим, допуская совсем мало ошибок или дурных поступков. Если же вам досталась организация из 1000 человек, это практически невозможно. Достигнув определенного размера, ваша организация будет порождать вещи настолько дурные, что вы даже и не представляли себе, что ваше имя будет ассоциироваться с таким уровнем некомпетентности. Видя, как люди выбрасывают деньги на ветер, тратят чужое время и делают бездарную работу, вы запросто почувствуете себя плохо. Если вы руководитель компании, вам может стать от этого тошно.

Подсыплю-ка я соль на раны: это ваша вина.

Никто не виноват

Когда люди в моей компании жаловались, что та или иная вещь устроена не так – например, механизм отчетности за понесенные расходы, — я шутил, что все это моя вина. Шутка была смешной, потому что на самом деле это была не шутка. Во всех проблемах компании действительно был виноват я. Я был основателем и главой компании, и поэтому всякое решение, принятое компанией, и найм всех сотрудников происходили под моим руководством. У меня, в отличие от наемника, который приходит и винит во всем предыдущее начальство, мне буквально некого было винить, кроме себя.

Если кого-то повысили вопреки здравому смыслу, это была моя вина. Если мы не выполнили квартальные планы по доходам, это была моя вина. Если прекрасный разработчик уволился – это была моя вина. Если служба продаж требовала неразумных вещей от разработчиков, это была моя вина. Если в продукте было слишком много ошибок, это была моя вина. Быть мной было довольно отстойно.

Быть ответственным за все и получать 22 балла из 100 – это начинает давить на вашу совесть.

Слишком много проблем

Испытывая весь этот стресс, руководители часто делают одну из двух ошибок:

1. Они слишком принимают все на свой счет.
2. Они недостаточно принимают все на свой счет.

В первом сценарии CEO относится к каждому вопросу с невероятной серьезностью, воспринимает его как личную проблему и срочно бросается все исправлять. В зависимости от общей массы вопросов это приводит к одному из двух исходов. Если руководитель ориентирован вовне, то он начинает терроризировать своих сотрудников до такой степени, что в компании уже никто не хочет работать. Если руководитель сосредоточен на себе, то его так тошнит от всех этих проблем, что с утра он едва заставляет себя добраться до работы.

Во втором сценарии, чтобы смягчить страдания от ходячей катастрофы, в которую превратилась компания, CEO надевает розовые очки: все не так плохо, успокаивает он себя. С этой точки зрения, все проблемы не настолько ужасны, и с ними не нужно разбираться настолько уж срочно. Так рационально распихав проблемы по углам, CEO чувствует себя лучше. Но проблема в том, что он не исправляет ничего, и сотрудники со временем начинают чувствовать раздражение от того, что главный человек в компании игнорирует самые базовые проблемы и конфликты. В конце концов компания превращается в мусорную урну.

В идеале CEO должен чувствовать срочность вопросов, но не доводить это до безумия. Он будет действовать агрессивно и решительно, не чувствуя эмоционального груза вины. Если он способен отделить степень важности вопросов от собственных чувств по их поводу, то ему удастся избежать демонизации как сотрудников, так и самого себя.

Управление – дело одинокое

В самые мрачные моменты обсуждение фундаментальных вопросов о жизнеспособности компании с сотрудниками может иметь очевидно негативные последствия. С другой стороны, разговоры об этом с советом директором и внешних советников могут ничего не дать. Разрыв в степени осведомленности между ними и вами настолько гигантский, что вы просто не можете ввести их в курс дела в полной мере и таким образом, чтобы они помогли принять решение. Вы наедине с проблемой.

Когда я работал в компании Loudcloud, пузырь доткомов лопнул и обанкротил большинство наших клиентов. Это подорвало наш бизнес и опустошило наш бухгалтерский баланс. Но это была лишь одна интерпретация случившегося. Другая интерпретация – с неизбежностью ставшая официальной версией, — состояла в том, что у нас по-прежнему полно денег на счету, и что мы заключаем сделки с традиционными корпоративными клиентами во впечатляющем темпе. Какая интерпретация была ближе к правде? В отсутствие человека, с которым можно было бы это обсудить, я задавал себе этот вопрос несколько тысяч раз. И кстати, спрашивать себя о чем-то несколько тысяч раз – дурная идея. В данном случае передо мной стояли два сложных вопроса:

1. Что, если официальная версия ошибочна? Что, если я ввожу в заблуждение всех, начиная от инвесторов и заканчивая сотрудниками? В таком случае меня следует немедленно снять с моей должности.
2. Что, если официальная версия верна? Что, если я проел себе мозг без каких-либо серьезных причин? Что, если я увожу компанию с правильного пути, подвергая сомнению свою способность к руководству? В таком случае меня следует немедленно снять с должности.

Как обычно и бывает в таких случаях, не было никакого способа понять, какая версия верна. Это стало ясно лишь много позже: оказалось, что ни та, ни другая. Новые клиенты не спасли нас, но мы придумали еще один способ выжить и преуспеть. И чтобы найти правильный ответ, нужно было не цепляться ни за одну, ни за другую версию, не впадать ни в ту, ни в другую крайность.

Мой друг Джейсон Розентал примерно год назад возглавил компанию Ning. Как только он стал CEO, он столкнулся с кризисом наличности, и ему пришлось выбирать между тремя сложными вариантами: 1) радикально оптимизировать структуру компании; 2) продать компанию; 3) привлечь финансирование, размыв акционерный капитал.

Только подумайте об этом:

1. Уволить большое количество талантливых сотрудников, над привлечением которых он усердно бился, и в результате, вероятно, нанести большой удар по моральному духу остальных.
2. Сдать всех сотрудников, с которыми он работал плечом к плечу несколько лет (должность CEO была для него повышением), продать компанию, не дав им шанса выступить достойно, выполнить свою миссию.
3. Кардинально уменьшить долю сотрудников в капитале компании и в экономическом плане обессмыслить их тяжелый труд.

Способность сделать такой выбор отличает мужчину от мальчика. Совет будущим предпринимателям: если вам не нравится выбирать между ужасным и катастрофическим, не становитесь CEO. Джейсон попросил совета у лучших умов отрасли, но в конечном счете он один стоял перед решением. Ни у кого не было ответа, да каким бы этот ответ ни был, именно Джейсону предстояло жить с его последствиями. Пока что его решение сократить штат за счет увольнения в основном недавно нанятых сотрудников оправдывает себя. Выручка Ning подскочила, дух в команде бодрый. Если бы случилось иное (или еще случится), то все это будет виной Джейсона, и именно Джейсону надо будет искать новый ответ. И при каждой встрече с ним я говорю: «Добро пожаловать на шоу».

В такие моменты важно понимать, что почти у любой компании бывают моменты, когда ее жизни что-то угрожает. Мой партнер Скотт Вайс рассказывал, что это настолько частая ситуация, что для нее даже есть аббревиатура: НПВК, что расшифровывается как «Нам п…ц, всему конец» (We’re F#%ked, It’s Over). Как рассказывает Сэм, любая компания сталкивается минимум с двумя, а то и с пятью такими эпизодами (хотя мне кажется, что у меня в Opsware их было минимум дюжина). Во всех случаях НПВК кажется, что все гораздо хуже, чем оно есть на самом деле – особенно для CEO.

Методы успокоения нервов

Психологические проблемы отличаются тем, что у каждого они свои. И все же за годы я выработал несколько методик, позволяющих справиться с самим собой. Надеюсь, вы тоже найдете их полезными.

Заведите друзей. Хотя по таким тяжелым вопросам практически невозможно получить качественные советы, с психологической точки зрения чрезвычайно полезно разговаривать с людьми, которые сталкивались со столь же сложными ситуациями. Мой друг Билл Кэмпбелл оказал мне как руководителю огромную помощь. Но что интересно, самым полезным я посчитал не уроки его успеха в качестве главы Intuit, а его катастрофический опыт в управлении Go. Пережив этот опыт, а также самые болезненные дни в Intuit (вроде увольнения трети сотрудников), Билл узнал массу всего о том, как подходить к мучительно сложным решениям с психологической точки зрения.

Вытащите мысли из головы на бумагу. Когда мне приходилось объяснять Биллу и остальным членам совета директоров, что, по моему мнению, нам как публичной компании лучше было бы продать всех наших клиентов и все наши источники выручки и начать новое направление бизнеса, у меня в голове это не складывалось. Чтобы прийти к финальному решению, я записал подробное изложение своей логики. Процесс составления этого документа позволил мне отстраниться от моих психологических процессов и быстро принять решение.

Смотрите на дорогу, а не на стену. Автогонщиков первым делом учат, что когда вы мчитесь по кругу на скорости 200 миль в час, не нужно разглядывать стены. Нужно сосредоточиться на дороге. Если вы сосредоточитесь на стене, то прямо в нее и въедете. Если вы сосредоточитесь на дороге, то будете следовать ей. Управление компанией – примерно то же самое. Всегда есть тысяча возможных неприятностей, которые могут потопить ваш корабль. Если вы слишком на них сосредоточитесь, то доведете себя до безумия и, вероятно, перевернете вверх дном свою компанию. Сосредоточьтесь на том, куда идете, а не на том, чего надеетесь избежать.

Последний совет: не увольняйтесь

У руководителя компании бывает много моментов, когда есть настроение взять и уйти. Я видел, как руководители пытаются справиться со стрессом путем пьянства, путем внезапного отпуска и даже увольнения. В каждом случае у CEO было чудесное рациональное объяснение, почему сорваться с катушек или даже уволиться было вполне нормально. Но никто из этих руководителей не станет по-настоящему прекрасным CEO. Настоящий руководитель умеет смотреть в глаза боли. Он сталкивается с бессонными ночами, холодным потом и тем, что Альфред Чуанг, легендарный основатель BEA Systems, называет «пыткой». Когда я встречаю успешных CEO, я непременно спрашиваю, как им это удается. Посредственные руководители указывают на свои блестящие стратегические шаги, или на свою бизнес-интуицию, или же приводят всяческие другие самовосхваляющие объяснения. По-настоящему сильные руководители в своих ответах поразительно единодушны. Все они говорят: «Я не уволился».

Оригинал поста — bhorowitz.com/2011/04/01/what%E2%80%99s-the-most-difficult-ceo-skill-managing-your-own-psychology/