Как стать новым боссом бывших коллег: 2 фундаментальных подхода

Вы получаете горы поздравлений после повышения. Но наряду с этим испытываете и беспокойство, столкнувшись с опасной проблемой — нужно понять, как управлять бывшими коллегами.

Я чувствую жар, исходящий от ситуации, просто думая о ней. Возможно, некоторые из коллег тоже претендовали на ту должность, которую вы сейчас заняли. Вы обеспокоены тем, что они будут настроены против вас — или даже попытаться подставить в самом начале. Возможность заручиться их поддержкой (не говоря уже об остальной части команды!) сомнительна.

Какой действительно опасный вызов!

Несмотря на деликатный характер командной работы, вы как новый менеджер можете создать среду, в которой сотрудники будут чувствовать себя воодушевленными и заряженными энергией для предстоящей работы, а не потерпевшими поражение.

Вот две ключевые области управления бывшими коллегами, которые я рекомендую рассмотреть в первую очередь.

Не нужно избегать встреч один на один

Чувствуете ли вы внимание на себе? Новые руководители часто испытывают повышенное внимание, когда на них обращены все взоры. Мы более пристально следим за своими словами и действиями, когда знаем, что за нами наблюдают. В результате уделяем много внимания встречам с командой, собраниям персонала и совещаниям по проектам.

Однако, говоря о том, как управлять бывшими коллегами, мы часто забываем о том, что самое пристальное внимание приковано именно к личным встречам. Бывшие коллеги особенно заинтересованы в том, чтобы понять, как вы подходите к своей новой должности. Они будут следить за вашим тоном и предложениями и строить свой тон и предложения на этой основе. И все это они будут делать во время личных встреч.

Например, если вы ведете себя надменно, выражаетесь нечетко и плохо готовитесь к встречам один на один, то бывший коллега может почувствовать разочарование и даже горечь из-за того, что вы заняли эту должность.

И наоборот, деликатность, поддержка и способность отвечать на конкретные вопросы покажут коллегам, что вы на своем месте. 

Вот как можно структурировать такую встречу один на один:

Вступление

• Поблагодарите коллегу за то, что нашел время встретиться с вами.

Поделись своей целью + попросите помощи

• Ваша истинная цель в новой должности — поддерживать коллег
• Вы будете полагаться на их помощь в принятии решений, которые принесут пользу команде, и вам потребуются их опыт и вклад.

Попросите поделиться обратной связью и исходными мыслями

• Что останется неизменным в команде в будущем?
• Что изменится или станет лучше?
• Что-нибудь вызывает у вас беспокойство или вы чувствуете неопределенность?
• Что мы как команда слишком долго откладывали и относительно чего должны немедленно принять меры?
• Что я могу изменить и скорректировать в своем стиле работы, чтобы у нас были хорошие рабочие отношения?
• На чем, по вашему мнению, нужно сосредоточиться в совместной работе, на какой области развития и роста?

Окончание

• Еще раз выразите благодарность.
• Поделитесь грядущими шагами и выводами.

Короче говоря, вам нужно быть деликатными и показать, что, заняв эту должность, вы не превозносите себя. Это поможет бывшим коллегам получать удовольствие от сотрудничества с вами, а не опасаться динамики новой власти.

Судить о вас будут по поступкам, а не по словам

Слова могут быть пустыми. Истинное лидерство заключается в поступках. Это, конечно, применимо ко всем лидерам, но особенно важно, когда речь идет об управлении бывшими коллегами. Подчиненные будут наиболее чувствительны к тому, как вы себя поведете сейчас, больше, чем когда-либо, поскольку это самый надежный показатель ваших истинных намерений как лидера.

Это означает регулярное и последовательное проведение индивидуальных встреч каждую неделю или раз в две недели. Не думайте, что первой индивидуальной встречи будет достаточно, чтобы наилучшим образом поддержать команду.

Это означает, что вы должны просить обратную связь, когда принято трудное решение, или, что еще лучше, до того, как решение будет принято. Не думайте, что достаточно спрашивать об обратной связи только во время индивидуальных встреч.

Это означает обращать внимание на важные мелочи. Люди измотаны собраниями в Zoom? Отмените несколько повторяющихся встреч в неделю или запишите их на видео, чтобы сотрудники могли посмотреть их позже и не чувствовали себя обязанными приходить. Именно мелочи, которые суммируются со временем, имеют реальное значение.

Не знаете, как лучше всего действовать, будучи лидером? Начните с вопросов сотрудникам об их предпочтениях в работе, чтобы понять, что можно предпринять.

Среди всех этих рекомендаций по управлению бывшими коллегами вы не найдете ни вдохновляющих речей, ни каких-либо смелых действий или триумфальных проектов с места в карьер. По-настоящему резонансных поступков немного: сосредоточьтесь на встречах один на один и на своих действиях и систематической работе в качестве лидера.

С помощью этих фундаментальных практик вы покажете, что стремитесь поднять дух своей команды — и скорее всего сможете избежать потенциальной драмы типа «о, когда-то мы были равными».

Сосредоточьтесь на этих основах. И вскоре вы почувствуете себя увереннее в качестве нового руководителя бывших коллег.

Источник