Ешь последним — получишь повышение!

Саймон Синек — автор новой книги Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don’t, в которой он исследует биологические данные со времен, когда люди были охотниками-собирателями, и сравнивает первобытные кланы с современной рабочей средой. Синек консультирует крупные компании вроде Walt Disney и JetBlue Airways, а его лекция на TED – вторая по популярности за время существования сайта. WSJ взял у него интервью о том, чему мы можем научиться у лидеров древности.

— Допустим, я руководитель. Зачем мне понимать эволюционную биологию?

— Наши тела побуждают нас повторять поведение, которое отвечает нашим лучшим интересам. Ощущения счастья, гордости, достигнутого статуса, радости, удовлетворения, достижения чего-то производятся определенными химическими веществами в нашем теле. И когда мы создаем правильные условия с учетом того, как устроены наши тела, мы начинаем естественным образом сотрудничать и доверять друг другу — и в эти моменты очень хорошо себя чувствуем. Однако в подавляющем большинстве случаев корпоративная среда сегодня устраивает нашим естественным побуждениям короткое замыкание, провоцирует паранойю, цинизм и эгоизм. Если вы способны создать правильную среду, в ней не только растет уровень доверия и сотрудничества, но и повышается качество решения проблем и инноваций, производительность. Мы хорошо работаем, когда этого хотим, и умеем помогать друг другу.

— Что можно сделать, чтобы коллеги чувствовали себя в безопасности и чувствовали, что их ценят?

— Чувства безопасности можно добиться, показав людям, что их слушают. То есть слушать их. Когда кто-то просит поговорить с вами, уберите мобильный телефон в ящик стола. Закройте ноутбук. Выключите монитор. Другой пример: чтобы отреагировать на чьи-то идеи, донести свою критику или комплимент, не пишите письмо — а позвоните. Покажите коллегам, что вы готовы жертвовать своим временем и удобством ради общения с ними. Еще лучше — подойдите к их столу. А если кто-то недовыполняет план, или если с человеком трудно общаться, не критикуйте — сначала спросите, все ли у него в порядке.

— Но почему нужно есть последним?

— Эта идея заимствована из практики морпехов США: офицеры едят последними. Чтобы быть лидером в среде морпехов, нужно принять решение — ставить заботу о других выше заботы о себе. И если вы окажетесь в любой столовой морпехов, то увидите, что они выстраиваются в очередь по рангу, и самые младшие чины стоят первыми. Этого нет ни в каком своде официальных правил.

— Ваша книга адресована исключительно менеджерам, или работники другого уровня тоже могут что-то извлечь из этого подхода?

— Давайте определимся с тем, что я имею в виду под словом «лидер». Лидер — это не обязательно человек наверху организации. Это власть. В организации есть множество людей, которые ею управляют, но лидерами не являются. И есть множество людей на средних или нижних уровнях организации, которые и есть настоящие лидеры. Есть четкое антропологическое определение, кто такой лидер: это человек, готовый поставить интересы других выше своих. Если вы посмотрите на первые племена homo sapiens, то среди критериев, по которым выделялись альфа-самцы, или лидеры, была преданность благосостоянию всей группы. Когда мы чувствуем себя в безопасности среди своих товарищей, у нас больше желания посвятить свою энергию и свои навыки на благо группы. То же самое в современном бизнес-мире. Когда мы боимся коллег или не доверяем представителям власти, у нас нет выбора, кроме как направить свое время и энергию на защиту себя и своих собственных интересов.

— Как такое лидерство выглядит в более серьезном масштабе?

— Лидеры готовы пожертвовать цифрами, чтобы спасти людей — но не наоборот. К примеру, Barry-Wehmiller Companies из Сент-Луиса — это крупная глобальная производственная компания, в которой 7400 сотрудников. В 2008 году, когда начался экономический спад, компания потеряла около 30% заказов и задумалась о сокращении штата. Но CEO Боб Чепмен решительно отказался. Компания ввела программу отпусков: каждый сотрудник должен был взять месяц неоплачиваемого отпуска в любой момент (и не обязательно целый месяц подряд). Чепмен сказал, что лучше всем немного пострадать, чем кому-то пострадать очень сильно. И командный дух воспарил.

— Компания восстановила свои показатели?

— Им нужно было сэкономить $10 млн, а они сэкономили $20 млн. Компания продолжает расти в среднем на 18% в год, как и в последние 20 лет. И у них невозможно увести сотрудников.  

Источник