Эффект аутсайдера: почему быть рядом с похожими людьми вредно для карьеры

Мы стремимся к людям, похожим на нас самих, подсознательно избегая конфликтов. Но, как доказывает профессор Гарвардского университета Шон Эйкор, это большая ошибка. Чем однообразнее состав команды, тем она слабее, даже если в команде одни звезды. Почему рост компании напрямую зависит от когнитивного разнообразия ее сотрудников, и на какие типы людей стоит опираться, Шон Эйкор рассказал в книге «Большой потенциал. Как добиваться успеха вместе с теми, кто рядом», которая выходит в издательстве МИФ.

Для тех, кто никогда не играл в фэнтези-футбол, изложу суть. Это виртуальная игра, где вы набираете команду игроков, чьи прототипы играют в реальности, и их текущие результаты отражаются в статистике игр. Ваша цель — заполнить команду разнообразными игроками: квотербек, несколько раннинбеков, фулбеков и принимающих игроков, тайт-энд, кикер и несколько защитников. Так в спорте отражается реальность; команда, собранная из одних нападающих, хоть и суперзвезд, не продержится и одну игру и уж тем более не выиграет ее.

Из теории эволюции мы знаем, что ключом к выживанию является генетическое разнообразие популяции (биоразнообразие). Чем сильнее генетический полиморфизм, тем устойчивее популяции к вирусам, бактериям и другим силам природы. Точно так же чем разнообразнее ваше окружение, тем вы устойчивее на крутых жизненных виражах. Улучите момент и мысленно проверьте «генетический состав» своих связей. Вы окружены только схожими с вами людьми — одной расы, одного пола, одних политических убеждений, с такими же интересами и амбициями? Если так, вы ограничиваете рост своего потенциала.

Но разнообразие — это не только про возраст, пол или сферу деятельности. В удивительном исследовании, о котором писали в Harvard Business Review, Элисон Рейнольдс и Дэвид Льюис с помощью математической модели протестировали «когнитивное разнообразие» шести команд — по сути они изучали, насколько по-разному или одинаково мыслили испытуемые. Два человека из абсолютно разных культур, работающих в совершенно разных сферах, могут мыслить схожим образом. С другой стороны, двое выросли в одном и том же городе, работают в одной сфере, но думают совершенно по-разному, различаясь как небо и земля. Как оказалось, чем больше когнитивное разнообразие, тем лучше. У самых когнитивно неоднородных команд не только лучше показатели, две худшие в рейтинге разнообразия команды просто не справились с контрольными заданиями.

Многие команды и компании не стремятся к разнообразию, опасаясь конфликтов или трений; они полагают, что непохожим людям будет сложно работать вместе. Обзор еще одного исследования в Harvard Business Review показал, что эти страхи преувеличены. Введение «аутсайдера» в гомогенную команду удваивает шансы при решении сложных задач. Это происходит именно из-за трений внутри команды. Хотя слаженного взаимодействия в смешанной команде достичь непросто, исследователи пришли к выводу, что когнитивное разнообразие обеспечивает лучшие результаты, так как заставляет людей выйти из зоны комфорта и рассматривать перспективы и разрабатывать идеи, на которые они, возможно, не обращали внимания или с которыми не соглашались.

Исследование когнитивного разнообразия всегда заставляло меня задуматься: что было бы, если бы мы проводили стандартизированные тесты типа SAT, LSAT, GRE или GMAT (тесты на проверку академических способностей, для поступления в юридический колледж, аспирантуру или магистратуру, для проверки управленческих способностей) для группы, а не для отдельных студентов? Когда я предлагал подобное нововведение, все беспокоились о том, что менее сообразительные участники снизят общий балл (что смешно, потому что по статистике помощь другого человека улучшает результаты 50% тестируемых). Поскольку у людей разные когнитивные способности, может быть, вы справитесь лучше в паре с человеком, который уравновешивает ваши слабые стороны? Можно поспорить, что весь смысл типовых тестов именно в измерении ваших индивидуальных способностей. Но ведь сейчас мы знаем, что результаты подобных тестов неверно прогнозируют ваши успехи в колледже или по окончании университета, к чему тогда вообще обращать внимание на результаты индивидуального тестирования? Разве решение проблем с группой людей не будет более показательным? Ведь такие взаимодействия составляют бóльшую часть вашей работы в реальной жизни.

Чем разнообразнее ваша экосистема, тем она сильнее и устойчивее. Но культивировать Звездную систему из разнообразных людей недостаточно; стоит подбирать людей, которые служат разным целям в вашей жизни. Для этого я предлагаю вам искать агентов позитивного влияния трех типов: опоры, мосты и толкатели.

Опорой служат те, кто стоит за вас горой в тяжелые времена. Эти люди всегда прикроют вашу спину: верный лучший друг, который бросит все и ночью зайдет с мороженым, наставник на работе, который будет отстаивать вашу кандидатуру на повышение или большую премию, коллега, который поможет вам с проектом, когда вы перегружены.

Люди-­мосты соединяют вас с новыми людьми или ресурсами за пределами существующей экосистемы. Мостом может быть тот, кто пригласил вас в клуб, в комитет или баскетбольную лигу, или тот, кто представил вас инвесторам, заинтересованным в финансировании вашего проекта. Вы распознаете человека-моста по тому, что его связи и ресурсы полностью не пересекаются с вашими. Обратите внимание: чтобы стать мостом к людям с высоким потенциалом или широкими возможностями, человек не обязательно должен обладать более высоким статусом.

Так же как хорошие идеи могут прийти отовсюду, доступ к возможностям открывается не от того, что вы заводите дружбу с высокопоставленными людьми. В 1960-х годах социолог Марк Грановеттер опубликовал статью о своем исследовании, как люди находят работу. Из раза в раз он обнаруживал, что кандидатам помогали не близкие друзья, а знакомые. Добавление в вашу сеть нескольких слабых связей увеличивает ваш потенциал и позволяет превратить гипотетическую возможность в реальность.

Толкатели — это агенты позитивного влияния, которые заставляют вас покидать зону комфорта. Это могут быть наставники или друзья, набор компетенций или характер которых радикально отличается от ваших. Например, я стеснительный интроверт, поэтому мне необходимы друзья-экстраверты, которые вовлекут меня в светскую жизнь и позволят обрести новый опыт. И как любому человеку, склонному к многозадачности и одновременному ведению нескольких проектов, мне нужны более сосредоточенные и внимательные к деталям люди, которые притормозят мою безумную гонку.

Ключ к лидерству — это не планирование и позиционирование; это люди. Когда Джим Коллинз и его команда исследователей анализировали самых успешных бизнес-руководителей, они ожидали, что лидеры, осуществившие переход от хорошего к великому, начнут с видения и стратегии. Однако же эти «лидеры сначала заботились о людях, потом о стратегиях». Ваши достижения как руководителя зависят от работы вашей команды; чем она разнообразнее, тем лучше.

Занесите в ежедневник: с сегодняшнего дня до следующей недели пообщаться с кем-то не из вашей сферы — пусть это будет простое «Как дела?» или встреча за обедом или чашечкой кофе. И наконец, помогите другим людям из вашей экосистемы наладить общение с другими людьми. Теория случайных процессов демонстрирует, что «как только среднее количество связей на один узел в нашей сети превышает критическое значение, экспоненциально уменьшается количество узлов, оставшихся за пределами гигантского кластера». То есть чем более связанной становится наша сеть, тем труднее найти в ней изолированный узел. Каждый раз, когда мы помогаем окружающим расширить и разнообразить круг общения — просто познакомив с еще одним человеком, — мы резко усиливаем всю систему. Чем больше у вас узлов, тем меньше вероятность, что кто-то сильно «просядет», и тем выше будет ваша устойчивость в трудные времена.