€ 70.46
$ 63.76
Три горизонта: как новички побеждают лидеров рынка

Три горизонта: как новички побеждают лидеров рынка

Предприниматель и инвестор Стив Бланк рассказывает, почему модель развития инноваций, популярная в XX веке, теперь работает совсем по-другому

БудущееЛидерствоСвой бизнес
Стив Бланк
Стив Бланк

Я большой поклонник модели инноваций McKinsey «три горизонта». Это один из самых внятных способов описать и расставить приоритеты инновационных идей в крупной компании или учреждении.

Тем не менее, в XXI веке модель «трех горизонтов» имеет фатальный недостаток, из-за которого организации могут кардинально отстать от конкурентов. Традиционный анализ показывает, что для развития прорывных инноваций Горизонта 3 требуются годы, но в современном мире все совсем иначе. Три горизонта не ограничены по времени. Идеи Горизонта 3 — прорывные инновации — можно реализовать так же быстро, как идеи Горизонта 1 — существующие продукты.

Чтобы не остаться в стороне, компаниям и прочим организациям нужно сосредоточиться на скорости создания и ввода в действие новых идей на всех трех горизонтах.

Модель «три горизонта» впервые сформулировали Багхай, Коли и Уайт в XX веке. Идея состояла в том, что компании и правительственные учреждения должны воспроизводить существующие модели бизнеса/миссии, одновременно разрабатывая новые возможности.

Три горизонта — крайне полезная классификация. Модель описывает инновации в трех временных горизонтах:

  • Идеи Горизонта 1 обеспечивают постоянные инновации для существующей бизнес-модели и основных навыков, имеющихся у компании.
  • Идеи Горизонта 2 расширяют существующие бизнес-модели и навыки компании, чтобы работать с новыми клиентами, рынками или целями.
  • Горизонт 3 — это создание новых навыков, чтобы получить преимущество от прорывных идей или противостоять им.

У каждого горизонта свой подход, способ управления, инструменты и свои цели. По предположению McKinsey, чтобы оставаться конкурентоспособной в долгосрочной перспективе, компания должна распределять исследовательские средства и ресурсы по всем трем горизонтам.

И вот что важно. В прошлом мы назначали относительные сроки реализации каждого из горизонтов. Например, какие-то организации решали, что Горизонт 1 — это новые функции, которые могут быть реализованы через 3-12 месяцев, Горизонт 2 — расширение модели бизнеса/миссии за 24-36 месяцев, а Горизонт 3 — создание новых инновационных продуктов/предприятий/моделей миссий за 36-72 месяца. Это определение имело смысл в ХХ веке, когда требовались годы, чтобы исследовать, разработать и реализовать новые прорывные идеи.

В ХХI веке все совсем не так.





Сегодня прорыв — идеи Горизонта 3 — может быть реализован так же быстро, как идеи Горизонта 1.

Например, Uber взял существующую технологию (приложение для смартфона, водители), но создал уникальную бизнес-модель (инновационное такси в экономике дополнительного заработка). Быстрый прорыв происходит за счет опоры на существующие технологие, их уникальную конфигурацию или упаковку, и достаточно четкой реализации, которая умножает результат.

Примеры быстрого внедрения Горизонта 3

Примеры радикального прорыва с использованием существующих технологий в чрезвычайно короткие периоды времени на коммерческом рынке — это AirBnB, Uber, Craigslist, Tesla и стремительный рост технологий машинного обучения с использованием технологий, изначально разработанных для компьютерной графики (Nvidia).

В государственной сфере это вмешательство России в выборы и строительство Китаем островных баз в Южно-Китайском море, а также переориентация МБР (межконтинентальных баллистических ракет) в качестве обычного вооружения для нападения на авианосцы.

В чем отличие быстрого прорыва на Горизонте 3?

Подобная стремительная реализация Горизонта 3 подчеркивает прорывной характер, асимметрию и, что наиболее важно, скорость, по сравнению с любыми другими характеристиками. Удобство обслуживания, ремонтопригодность, полнота, производство в массовых масштабах и т. д. — все это вторично по отношению к скорости и асимметрии.

С точки зрения существующих конкурентов или существующих требований все это выглядит как минимально жизнеспособные продукты — едва готовые, требующие доработок прототипы. Но новые продукты выходят на рынок, сокрушают действующих конкурентов, и затем уже происходит переработка и масштабирование. Действующие игроки сталкиваются с новым конкурентом/угрозой, в результате чего их существующая линейка продуктов/инфраструктура/бизнес/миссия устаревают.

Почему новые игроки получают преимущество?

По иронии судьбы прорывы на Горизонте 3 чаще всего исполняют не лидеры рынка, а новые участники (стартапы, ИГИЛ, Китай, Россия и т. д.). У новых игроков нет устаревших систем, которые надо обслуживать, нет излишних требований и процедур, и они сосредоточены на том, чтобы сокрушить действующих игроков.

Четыре стратегии борьбы с прорывами для существующих игроков

  • Стимулировать внешние организации, чтобы они поддерживали вашу цель/миссию. Например, НАСА и коммерческие службы доставки с SpaceX и OrbitalATK, Apple и App Store, или конкурсы DARPA. Крупные организации используют стартапы, которые могут быстро создавать и поставлять продукты для них, предлагая взамен что-то необходимое стартапам — контракты, платформу для распространения или призы. Это может быть контракт с одним стартапом или более широкая сеть.
  • Сильнее увязать сильные стороны компании и ее нынешнюю бизнес-модель — купить инновационные команды, которые могут работать со прорывной скоростью. Например, Google купил Android. Риск здесь состоит в том, что культура, процессы и стимулы большой организации могут задушить приобретенную инновационную культуру.
  • Быстро копировать прорывные идеи и использовать существующую бизнес-модель, чтобы сохранить доминирование. Например, Microsoft скопировала веб-браузер Netscape и задействовала свое лидерство на рынке операционных систем. Google скопировала модель оплаты за клик Overture и использовала свое существующее доминирование среди поисковых систем для продажи рекламы. Риск здесь заключается в том, что копирование инноваций без понимания миссии или проблемы потребителя может привести к не очень осмысленным решениям.
  • Придумать инновации лучше, чем новаторы. (Чрезвычайно сложно для крупных компаний/государственных учреждений, поскольку они сталкиваются как с проблемами культуры и процесса, так и с технологическими проблемами. Стартапы изначально делают ставку на все это. Большие организации защищают наследие.) Успешные примеры — Apple и iPhone, Amazon и веб-сервисы Amazon (AWS), правительство и военные беспилотники.

Выводы

  • Модель «Три горизонта» по-прежнему очень полезна для определения инновационных приоритетов.
  • Некоторые прорывы Горизонта 3 требуют много времени для развития.
  • Тем не менее, сегодня идеи Горизонта 3 могут быть быстро реализованы путем перепрофилирования существующих технологий Горизонта 1 в новые бизнес-модели.
  • Скорость создания прорывного/асимметричного продукта позволяет умножить эффект.
  • У новаторов есть преимущество, так как действующие игроки обременены наследием.

Четыре способа борьбы с быстрыми прорывами:

  • Стимулировать внешние ресурсы
  • Привлекать внешних новаторов
  • Быстро скопировать
  • Придумать инновации лучше

Источник

Интересная статья? Подпишитесь на наш Telegram-канал и следите за лучшими обновлениями и обсуждениями на "Идеономике"

Свежие материалы