Мифы о лидерстве: когда гуру ошибаются

Индустрия развития лидерских качеств приносит миллиарды долларов тем, кто ее создает. Однако для тех, кто потребляет ее продукцию — например, читает книги, посещает тренинги, слушает лекции или смотрит видео, — она может быть опасна, убежден профессор Стэнфордской школы бизнеса Джеффри Пфеффер. Стереотипы, построенные на неправдивых историях успеха, разрушают карьеру, а общепринятые представления о том, каким должен быть лидер, в корне неверны. В своей книге «Лидерство без вранья: Почему не стоит верить историям успеха» он рассказывает о жертвах мифотворчества и о том, почему люди легко обманываются. «Идеономика» публикует отрывок из этой книги, которая выходит в издательстве «Альпина Паблишер».

Чтобы извлечь уроки из успеха других, необходимо знать, что именно эти другие делали. Проще говоря, учиться лучше всего на точных и полных данных, качественных или количественных. Но бизнес лидерства изобилует баснями.

Истории, рассказываемые лидерами или о лидерах, в первую очередь предназначены для создания привлекательного наследия. Иногда такие рассказы оказываются, мягко говоря, неполными. Призванные сформировать имидж и репутацию, они не являются проверенными фактами, на которые можно ориентироваться. На самом деле это вообще не факты — если не считать фактами или доказательствами рекламу.

Примеров такой подмены немало. В книгах Джека Уэлча о его работе в концерне General Electric вы никогда не встретите выражение «недоумки из GE». Этот термин я впервые услышал из уст отставного топ-менеджера GE, прежде подчинявшегося непосредственно мистеру Уэлчу. Так он описал сотрудников, которых воспитывала жесткая культура GE с ее политикой, конкуренцией и принудительным ранжированием. Эти слова и такое же описание GE повторила и его жена, много лет проработавшая на высоком посту в HR-отделе компании. То же самое я часто слышал и от других сотрудников General Electric. В трудах Уэлча о его подходе к управлению и достижениях не упоминаются иски по поводу загрязнения окружающей среды, сговора о ценах или мошенничества с оборонными контрактами, имевших место в GE во время его работ генеральным директором.

Предварительно сформированное восприятие (motivated cognition) — один из факторов, объясняющих недостоверность историй, излагаемых в книгах. Неудивительно, что люди стремятся хорошо думать о себе. Они не только ставят себя выше среднего уровня, не только считают, что обладают множеством положительных качеств и что сильные их стороны и есть самые важные (так называемый эффект иллюзорного превосходства) — у  них еще и весьма избирательная память, они помнят о своих успехах и забывают о неудачах. В целом, лидеры хотят помнить свои достижения, не вспоминать худшие поступки, и, разумеется, не желают о них рассказывать — отсюда и умолчания.

Но на деле все еще сложнее. Даже не имея серьезных причин для «выборочного забывания» или приукрашивания действительности, люди неизменно вспоминают события прошлого со значительными искажениями, даже если стремятся быть честными и точными. Множество книг и статей о ненадежности свидетельств очевидцев дорожно-транспортных происшествий или преступлений доказывает тот факт, что, даже когда люди хотят вспомнить и сообщить о событии как можно точнее и не имеют никаких оснований что-то утаивать, память играет с ними злую шутку, и воспоминания часто оказываются ненадежными. Для лидеров, которые выступают, пишут книги или ведут блоги о своем опыте, это еще более пагубно.

Рассказывая свои истории, лидеры так часто воссоздают «собственную» реальность, что вскоре при всем желании уже практически не могут отличить подлинную правду от того, что кажется им правдой.

Есть еще один потенциальный механизм, способный сделать рассказы лидеров ненадежными. Обзор обширной литературы по эволюционной психологии говорит о преимуществах — а,  следовательно, о повсеместности — самообмана. Эволюционное преимущество самообмана очевидно: если вы можете обмануть себя, то у вас гораздо легче и убедительнее получится обмануть других и тем самым получить предполагаемые выгоды.

Вера в мифы и рассказы о лидерстве и лидерах влечет некоторое количество положительных и множество отрицательных последствий. Топ-менеджер из Южной Америки (назовем его Мартином), возглавлявший организацию в сфере здравоохранения, был вынужден уйти с должности по желанию основателя компании и ряда частных инвесторов. Одна из претензий к нему состояла в том, что, несмотря на несомненный ум и талант (он окончил ведущую бизнес-школу в США), его воспринимали как недостаточно волевого руководителя. В результате он возглавил направление внутренних операций крупнейшей фармацевтической компании. Компанию, которой он еще недавно руководил, купил лидер отрасли, а поскольку новому владельцу было за 70, ему нужен был управляющий текущей работой компании. Мог ли это быть Мартин? Вряд ли.

За ужином с человеком, который отлично знал ситуацию, я спросил о перспективах Мартина. Тот, не задумываясь, ответил, что новый владелец не питает уважения к Мартину, потому что он «не лидер». Я стал настойчиво расспрашивать, что это означает, и в ответ он заговорил не об умении Мартина выстраивать корпоративную культуру, не о мастерстве бизнес-аналитика и не о его надежности и искренности, то есть не о качествах и умениях, которыми, по всеобщему мнению, Мартин в полной мере обладал. Он сказал, что Мартин не умеет демонстрировать гнев, волю и отстаивать свои интересы. Эти замечания казались особенно удивительными, ведь я слышал их из уст человека, который рекомендует участникам устраиваемых им семинаров развивать в себе именно те качества, что свойственны Мартину. Никогда со сцены этих семинаров не прозвучит обратное. Тем не менее мой собеседник согласился с новым владельцем насчет профнепригодности Мартина. Какая ирония — организатор известных семинаров о лидерстве, где выступают люди, пропагандирующие один набор лидерских качеств и моделей поведения, основывает свои оценки и суждения о потенциальном руководителе на противоположных критериях!

Я знаю слишком много подобных примеров. Люди сталкиваются с проблемами в карьере, потому что поверили тому, что говорится в книгах, блогах и на тренингах. Одному из таких людей было рекомендовано выстроить более тесные неформальные отношения с подчиненными, привнести больше искренности во взаимоотношения с ними. И каков был результат? Подчиненные использовали личную информацию, которой он с ними поделился, чтобы подорвать его репутацию в компании.