Три парадокса «Поколения Y»

Линда Граттон – профессор Лондонской школы бизнеса, одна из самых влиятельных бизнес-мыслителей в мире по версии Times и FT, автор шести книг и советник правительства Сингапура по управлению человеческим капиталом.

В последние несколько недель я заметила, как много внимания и у бизнеса, и у журналистов вызывает «Поколение Y» – те, кто родился после 1980 года. В теме номера майского Time их называют «поколение Я, Я, Я»: люди, страдающие нарциссизмом, одержимые славой, интересующиеся только собой. Между тем PwC рассказала о большом исследовании своих сотрудников, принадлежащих к «поколению Y» – это люди, которые через три года будут составлять примерно 80% штатных работников фирмы.

Это внимание к «поколению Y» говорит о нарастающей нервозности по поводу того, как это поколение – крупнейшее со времен бэби-бумеров, – перестроит наш корпоративный мир. Эту нервозность я чувствую и у HR-директоров, которые учатся у меня в Лондонской школе бизнеса. Они часто испытывают отчаяние: новое поколение просто не принимает то, как все устроено, оно бросает вызов давно устоявшимся процессам и практикам.

Но оправданна ли эта тревога? Действительно ли поколение Y так отличается от своих предшественников? И если да, действительно ли компаниям нужно поменяться, чтобы приспособиться к этим людям?

Вот три парадокса, которые я обнаружила. Они могут помочь нам ответить на эти вопросы.

Краткосрочный фокус, но преданность делу. Поколение Y – люди быстрые. За свою долгую профессиональную жизнь они много раз меняют работу, а порой даже карьеру. Это разительно отличается от «работы на всю жизнь», которую видели для себя их родители, беби-бумеры, и нынешние их руководители. Это также говорит об их желании сразу иметь осмысленную, вдохновляющую работу, и об отсутствии у них интереса к традиционной карьере, которая движется медленно.

Эта ориентация на быстрый успех иногда приводит к тому, что поколение Y считают менее преданным делу, чем предыдущие поколения. Но этот стереотип явно не относится к тем, кого опрашивала PwC в своем исследовании. По словам Денниса Финна из PwC, «это поколение столь же активно, предано делу и готово работать так же усердно, как и предыдущие поколения». Они вовсе не против работы. Просто они думают, что работать можно иначе и лучше.

Технически подкованы, но ценят личное общение. Мы знаем, как интенсивно представители поколения Y пользуются социальными медиа и виртуальными коммуникациями. В США, по данным опроса Pew, они отправляют и получают в среднем 88 смс в день, и 70% каждый час смотрят на телефоне, что им пришло. При такой статистике легко посчитать, что это поколение радо вести всю свою жизнь, и рабочую, и личную, исключительно через телефоны, айпады и ноутбуки. Но исследование PwC говорит о том, что электронные коммуникации для поколения Y дополняют, а не заменяют личное общение, особенно когда речь идет о профессиональных результатах и карьерных обсуждениях; тут личное общение – все еще ведущий метод.

Требуют признания, но не трофеев. Журнал Time называет поколение Y «поколением трофеев»: получив много призов за участие в чем-либо в детстве, они считают, что вправе претендовать на гораздо большее, чем их старшие коллеги. Понятно, откуда возникло такое предположение: посмотрите на игры вроде Call of Duty или World of Warcraft, которые эффектно вознаграждают любое действие игрока. Так что не стоит удивляться, что по исследованию, которое приводит Time, 40% представителей поколения Y уверены, что заслуживают повышения каждые два года, независимо от их результатов.

Но опять-таки это может быть неверная интерпретация. Мы знаем, что поколение Y много думает об образовании и обучении, и стремление к постоянным повышениям не следует путать с желанием регулярно иметь обратную связь, которую многие считают важнейшей частью карьерного и личного развития. Хотя повышение по службе – это явный показатель успеха, оно не всегда приносит с собой новые возможности научиться чему-то.

Так что же компаниям делать с этими парадоксами, и как им понять, что же движет их сотрудниками поколения Y? В докладе PwC есть несколько рекомендаций, но мне показалась особенно важной одна: «Не жалейте времени, ресурсов и энергии, чтобы выслушать своих сотрудников и быть с ними на связи». Если мы что-то и знаем точно об этом поколении – это то, что они хотят, чтобы их выслушали, и хотят чувствовать, что они облечены реальными полномочиями. Возможно, ключ к пониманию этого поколения и того, как увлечь этих людей работой – это просто слушать их, будь то в виртуальной форме или в реальном мире.

Источник