Спящие гиганты: как вырваться из ловушки бездействия

Чтобы быть эффективным лидером, вам нужно постоянно развиваться. Ставить под сомнение свои представления, чтобы избегать белых пятен. Укреплять гибкость мышления. И инвестировать в других, чтобы помочь им полностью реализовать свой потенциал. Успешный лидер делает все эти вещи — и другие тоже, — но лишь до определенного момента.

У многих лидеров часто существует конкретная проблема, которая мешает им прогрессировать. И самое удивительное, что вы, скорее всего, уже знаете свою проблему. Если вы когда-либо произносили слова «Мне уже говорили об этом раньше», скорее всего, вы играете с огнём и тормозите собственный успех, не занимаясь этой проблемой.

Я называю эти примеры обратной связи «спящими гигантами», потому что они находятся практически на виду и обладают огромным потенциалом, если их разбудить.

Возьмём Карлоса — менеджера среднего звена в технологической компании, которому потребовался коучинг по лидерству после получения неприятного отзыва по его работе. Непосредственный руководитель сказал ему, что неспособность быстро реагировать на критику может испортить его карьеру в компании. Я спросил Карлоса, как эта проблема выглядит с его точки зрения. «Босс отчитал меня за то, что я не командный игрок, — сказал он. — И я знаю, что это правда, потому что, когда вокруг суета, когда меня доводят до отчаяния, мне хочется исчезнуть. А когда я недоступен для своей команды, отсутствие общения и взаимодействия может привести к сбоям в нашем сотрудничестве. Это произошло в большом проекте, и в результате они потеряли доверие ко мне».

Когда я спросил Карлоса, как он отреагировал на замечание, он просто сказал: «Ну, я слышал об этом и раньше, так что это не было большим сюрпризом».

Поработав с лидерами на всех уровнях и во многих отраслях, я убеждён, что они знают, что им нужно делать — и в большинстве случаев они даже знают, как это сделать. Но все лучшие практики, первоклассные советы и логические рецепты, предназначенные для решения их проблем, подобны зонтику, стоящему у входной двери, когда вы уже выбежали из дома и попали в грозу.

Спящий гигант Карлоса проснулся. Он не только понял свою проблему, но и смог понять, почему исчезает, когда стресс нарастает, и к чему это приводит. Вопрос был только в том, почему Карлос не изменил своё поведение раньше.

Простой ответ: уклонение. Чтобы принять меры и не дать этой проблеме помешать его успеху, я помогал Карлосу определить происхождение и характер его колебаний. Если вы, как и Карлос, столкнулись с какими-то жизненно важными замечаниями, подумайте, какой из этих четырех типов уклонения мешает вам действовать.

Аварийный выход. Это тот случай, когда вы выбираете курс действий с очевидной «лазейкой», которая поможет не доводить дело до конца. Это привлекательный подход, потому что кажется, что таким образом можно убить двух зайцев: вы планируете что-то сделать и в то же время не быть обязанным это делать. Например, вас упрекнули в отсутствии сложных, но необходимых разговоров с коллегами. Поэтому вы говорите себе: «Завтра днём ​​я поговорю с Бобом об этом застопорившемся проекте… если только нам не придётся потратить весь день на встречи с клиентом. Тогда мне нужно будет подыскать другое время». Если вы достаточно уверены, что клиент не оставит вас без дела, значит, вы только что придумали свой аварийный выход, чтобы избежать этого важного разговора.

Беговая дорожка. Эта тактика предполагает бесконечный цикл обдумывания решения, которое никогда не будет полностью принято. Это умно, потому что вам не нужно делать решающий шаг, а в качестве бонуса вы можете избежать чувства вины за то, что полностью игнорируете проблему. Например, вы снова и снова слышите, что вам нужно быть активнее на собраниях, поэтому вы решаете выступить, чтобы вас видели и слышали. Но от собрания к собранию вы держитесь за это намерение, не предпринимая каких-либо конкретных шагов. Это может дать вам почувствовать, будто вы движетесь к цели, хотя вы по-прежнему стоите на месте.

Долгий ящик. Вы нашли полку, до которой не можете дотянуться, и размещаете на ней все возможные варианты действий. Вы можете спокойно смотреть на них издалека, не чувствуя при этом давления и необходимости сделать хоть что-то. Например, и вы, и ваш босс понимаете, что вы готовы к новому карьерному этапу, но он невозможен на текущей должности. Тем не менее вы не ищете возможностей для перехода на другую должность, преувеличиваете риски поиска новой работы настолько, что это кажется невозможным. Вы недовольны, но шаги, которые вы можете предпринять, чтобы улучшить своё положение, выглядят недосягаемыми, поэтому вы продолжаете откладывать дело в долгий ящик.

Шоры. Этот наглый и дерзкий тип уклонения предполагает избегание решений вообще, даже если вы хорошо знаете, что поставлено на карту. С помощью этого подхода вы запускаете своего рода режим выживания, который оправдывает уклонение. Например, вам неоднократно говорили о необходимости продолжать контакты по проектам, чтобы оправдывать ожидания и повышать доверие клиентов и команды. Вы знаете, что «административные дела» — не ваш конёк, поэтому игнорируете небольшие положительные сдвиги, которые могут улучшить текущую эффективность. Вы просто слепо надеетесь, что другие сильные стороны смогут компенсировать недостатки.

Как только вы определите характер вашего уклонения, предпримите тот шаг, который, как вы уже знаете, вам нужно предпринять. Если вы позволите своим оправданиям встать у вас на пути, вы рискуете затормозить своё собственное развитие.

Это сообщение не для прокрастинаторов или спонтанных лидеров — как советник по бизнесу и тренер по лидерству я бы предложил эту тактику даже самым мотивированным топ-руководителям. И это не ещё один разговор о важности предоставления и получения фидбека — я надеюсь, что вы и так уже пытаетесь делать это в большинстве случаев. Речь идет об одной центральной теме — давней критике, которую вы уже не раз слышали, но которая не получила должного внимания.

Оригинал