Как правильно реагировать на критику и давление

Бен Хоровиц — инвестор, предприниматель, партнер венчурного фонда Andreessen Horowitz.

Очевидный, но недооцененный многими закон деловой физики: чем крупнее становится компания, тем больше возникает возможностей все провалить.

Еще один очевидный, но недостаточно усвоенный многими закон: чем больше в вашей компании бардака, тем больше люди будут на него жаловаться и винить вас.

Если взять их вместе, то легко понять, что без специальных усилий с вашей стороны, чем крупнее будет ваша компания, тем больше людей будут жаловаться и обвинять в своих проблемах вас.

Это кажется достаточно простым, но CEO часто не улавливают эту логику, сдаются под наплывом критики, теряют уверенность в себе и приходят к выводу, что они уже не способны управлять своей компанией. Результат бывает трагичным.

Если вы человек логичный и открытый к другим точкам зрения, трудно не принять всерьез десятикратное увеличение критики. И что еще важнее, трудно не принять его на личный счет. Как же CEO может избежать того, что его размажет критика со стороны его собственных людей? Ответ кроется в простом афоризме: ты или сам давишь, или испытываешь давление.

Когда ваша компания растет, люди начинают жаловаться на все подряд, от качества продаж до того, что на кухне нет специальных органических батончиков. Вы между тем пытаетесь решить серьезные стратегические вопросы, страшные конкуренты хотят сравнять вас с землей. Вы не знаете ответов на большую часть жалоб, поэтому откладываете их на потом и сосредоточиваетесь на том, что вам уже известно. Проблемы, связанные с этими жалобами, накапливаются и растут. Сотрудники расстраиваются, что ничего не решаются, и жалуются все активнее, а потом начинают терять доверие к своему CEO.

Лучшая защита — правильное наступление

Разорвать этот порочный круг можно только одним способом: перестать испытывать давление и начать применять его самому. Самый простой способ — это поручить решение проблем кому-то из вашей команды. Это переносит давление с вас на организацию и к тому же внушает команде больше ответственности.

Кто-то из вас скажет: «Бен, это не самое трудное. Проблема не в том, как делегировать, а в том, когда менеджер не согласен, что проблема существует, или когда у задачи нет логически понятного исполнителя, когда проблема касается сразу нескольких отделов, или когда менеджер пытается перевалить ее опять на вас». Поговорим об этом по порядку.

Менеджер не согласен, что проблема вообще есть

Допустим, ваши сотрудники жалуются, что в вашем продукте куча глюков, и просят вашего технического директора повысить качество. Но он с довольно высокой вероятностью скажет: «И чье это мнение?» Скорее всего, у него гораздо больше данных о качестве продукта, чем у вас, и переспорить его будет трудно. Но все же вы знаете, что сотрудники правы — и вы не отвергли их жалобы.

Причина этого тупика в том, что качество в абстрактном смысле неразрешимая проблема. Если вы хотите его повысить, нужно быть конкретным. В данном случае это непросто, потому что ни одна софтверная компания ни разу не выпустила продукт вообще без ошибок. Допустим, вы не требуете ноль ошибок — но где допустимый максимум?

Лучше всего сформулировать эту проблему в понятных вам самим терминах. Например, выберите 3 самых раздражающих вас ошибки и используйте их как пример. Объясните, почему они настолько вредны, и постарайтесь их классифицировать как можно лучше. Дайте менеджеру понять, что с такими ошибками продукт не пойдет, а если вдруг они туда попадут, то вся компания должна неустанно работать, пока они не будут исправлены. И попросите его сделать что-то конкретное: пусть он скажет вам, сколько точно ошибок выделяются в указанных вами категориях, и доложит, когда они будут исправлены. Попросите его сформулировать предложения: как он будет систематически работать лучше в этом направлении в будущем. Наконец, дайте ему понять, что вы готовы пойти на компромисс по всей остальной работе (графики, внедрение новых функций и т.д.), чтобы исправление ошибок стало приоритетом. Эта конкретика зарядит команду энергией и даст ей проблему, которую она реально может решить. Она также четко покажет, что вы суперсерьезно относитесь к вопросу.

Проблема касается нескольких отделов

Допустим, ваши продавцы жалуются, что у них недостаточно лидов. А потом ваш главный маркетолог сообщает, что он сгенерировал для них на 50% лидов больше, чем должен был по своим целевым показателям. Что вам делать? Проблемы могут быть разные: люди по-разному понимают понятие лида, образ целевого покупателя, кто-то просто врет и т.д. Какими бы соблазнительными ни казались те или иные решения, не берите решение целиком на себя.

Соберите двух менеджеров вместе и дайте им понять, что они должны договориться о понятии лида, о том, как определять, соответствует ли конкретный лид этому понятию, о задачах для менеджера по маркетингу на следующий квартал — они должны быть такими, чтобы и он, и руководитель отдела продаж были довольны. Поставьте им твердый дедлайн и дайте знать, что не примете никаких оправданий, потому что у вас куча демотивированных продавцов, и терпеть этого вы не будете. Прилагайте давление.

Непонятно, кто отвечает за проблему

Иногда бывает так, что ответственного нет. За последние два квартала усилился отток клиентов. Это важный вопрос, и если о нем забыть, он станет критическим. Однако сегодня это не главный приоритет для компании. К тому же не ясно, то ли это проблема службы поддержки, то ли проблема отдела продаж, то ли проблема качества продукта — или все сразу. В действительности это, вероятно, проблема CEO, но если сейчас это не приоритет номер один для компании, то разрешение ее силами самого CEO — наверное, не лучшая идея.

Так что делать? Поручите проблему тому, кто логически за нее не отвечает. В данном случае можно возложить ее на главу отдела продаж, потому что у него больше всего стимулов решить ее по-настоящему — иначе ему придется заново гоняться за всеми этими покупателями, чтобы выполнить свою квартальную квоту. Поручите ему влезть в аккаунт каждого ушедшего клиента, понять причину и регулярно докладывать об этом команде. Как только общая причина будет понятна, он должен предложить общий для компании план решения проблемы.

Это во многих смыслах не идеальная стратегия. Проблема может быть исключительно в том, что директор по продажам задает низкие ожидания, а теперь скрывает это. Может, разные отделы не ладят друг с другом и не хотят слушать коллег. Директор по продажам может плохо представлять, на что способны инженеры или служба поддержки. Так что это не идеально, но лучше, чем не делать ничего — а именно это происходит, когда на CEO наваливается слишком много проблем, а он опасается применять давление.

Ответственный менеджер пытается снять с себя проблему

У компании непредсказуемый график разработки, а результаты этой разработки слабые, так что вы просите вице-президента по разработке что-то с этим сделать. Он жалуется: «График все время сдвигается, потому что менеджеры по продуктам все время меняют приоритеты и бросают разработчиков то на одни, то на другие проекты». Вы отвечаете: «Отлично, я поработаю с ними и сниму этот вопрос». Вице-президент по продуктам отвечает: «Я бы и рад снять все эти дополнительные требования, но нам это нужно, чтобы закрыть несколько крупных сделок и выполнить квартальный план». Тогда вы идете к директору по продажам, а он говорит: «Ты хочешь, чтобы я выполнил квартальный план, или нет?»

В данном случае все менеджеры недостаточно уполномочены, чтобы принять правильное решение и дать вам то, чего вы хотите. Ключ к делегированию — правильное наделение полномочиями. Вы можете просто дать руководителю отдела разработки право говорить «нет» на любые запросы, но тогда вы можете не выполнить прогнозы по продажам, что создаст еще большую проблему.

Более правильный подход — формализовать внесение изменений. Вы можете сказать, что когда проект начался, можно менять его структуру, ресурсы, приоритеты и график, но только после формального совещания со всеми заинтересованными менеджерами и CEO. На этом совещании нужно обсудить все изменения и их возможные последствия и прийти к решению. Если вы внедрите такой процесс, то увидите, что число поправок по ходу упадет на порядок. Просто усложнив внесение изменений, вы надавите на команду и вынудите ее к поискам другого способа выполнить план по продажам.

Вы не дали главе отдела разработок полный контроль над их судьбой, но вы уполномочили команду дать вам именно то, чего вы хотите.

Как использовать давление для оценки менеджеров

Предпринимателям, руководящим компаниями, часто бывает трудно оценивать менеджеров. Как мне понять, действительно ли мой директор по маркетингу классный специалист? Я сам никогда не управлял службой маркетинга. Но если вы будете массированно применять давление, вы сможете заострить свои инстинкты в оценке менеджеров.

Если вы систематически применяете к человеку давление, а результата не видите, то очень вероятно, что вам нужен апгрейд на этой позиции. Ведь смысл платить менеджеру все эти деньги и выделять ему опционы лишь в том, чтобы снять давление с вас и дать вам какие-то рычаги. Если он на это не способен, он должен уйти. Может быть, он окажется хорошим менеджером для другого CEO, но не для вас.

С другой стороны, если у вас есть проблема, которую вы не знаете, как решить, потом вы делегируете ее менеджеру, и он ее решает — это чрезвычайно ценный человек.

Короче говоря: если вы чувствуете себя ошеломленным, перегруженным и недостаточно компетентным — скорее всего, вы не применяете достаточно давления.

Оригинал поста — www.bhorowitz.com/do_you_feel_pressure_or_do_you_apply_pressure

Читайте также:

— Трудно принять решение? Представьте, что вы — свой начальник

— Как сделать стартап и не умереть

— Что такое хороший и плохой CEO?

Интересная статья? Подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получать на почту еженедельный newsletter с анонсами лучших материалов «Идеономики» и других СМИ и блогов.