Директор по счастью: как радость мешает нам быть креативнее

Корпорации пытаются добиться от сотрудников большей вовлеченности в работу и более креативных решений, и многие считают, что ответом на этот вопрос будет счастье. Во многих компаниях есть даже должность «директор по счастью».

Но большинство ученых говорят, что креативность требует настойчивости и навыков решения проблем, а не позитивного отношения. Анна Джорданос из Кентского университета и Билл Келлер из Сассекского университета изучили исследования творческих процессов в разных областях, проделанные за последние пятьдесят лет, и выделили 14 компонентов креативности. Счастья там не было.

Креативность — штука сложная. 14 составляющих, которые обнаружили Джорданос и Келлер, в той или иной степени должны работать вместе. Ни один из них нельзя назвать самым главным, хотя некоторые творческие занятия — и разные этапы одного творческого процесса — могут в большей степени опираться на один из них.

Марк Дэвис, психолог из Университета Северного Техаса, разделяет креативность на две фазы: придумывание первоначальной идеи и затем разрешение возникающих проблем. В своем обзоре работ, исследующих связь эмоций с креативностью, Дэвис пришел к выводу, что позитивный настрой полезен, когда вы сначала устраиваете мозговой штурм и пытаетесь придумать как можно больше идей. На этом этапе не нужно включать критическое суждение, поскольку оно может задушить генерацию идей на корню.

Но в дальнейшем, чтобы преодолевать препятствия и решать конкретные задачи, нужно более строгое отношение, и хорошее настроение не помогает этого добиться. Ведь на этом этапе нужны навыки оценки, которые практически по определению не вызывают приятных чувств: критика, разбор, эксперименты и неудачи. Стресс, возникающий при столкновении с этими проблемами, не радует, но именно он мотивирует нас решать проблемы, говорит Дэвис. Иными словами, негативные эмоции на самом деле положительно сказываются на творческом процессе.

Психологи Дженнифер Джордж и Цзин Чжоу из Университета Райса также обнаружили, что хотя трудности не приносят нам радости, они побуждают к продуктивной творческой работе. Они выяснили, что когда люди выражают плохое настроение или неприятные чувства, это сигнализирует о проблемах — и вдохновляет на исправления и улучшения. Больше 160 сотрудников в течение недели рассказывали о том, чувствуют ли поддержку начальника и какие еще эмоции испытывают; начальники в это время оценивали их креативность. Работники, которых признали самыми креативными, сообщили, что испытывали как весьма негативные, так и весьма позитивные эмоции — если начальство проявляло к ним участие. Более счастливые работники, у которых было приятное начальство, получили гораздо более низкую оценку креативности, чем работники, испытавшие смешанные чувства. А те, кто столкнулся и с негативом, и с позитивом, но при этом имели не очень участливых начальников, оказались наименее креативными.

Тем не менее, психологи не рекомендуют постоянно испытывать бурные эмоции, лишь бы быть креативнее. Эмма Сеппала, директор по исследованиям стэнфордского Центра изучения сострадания и альтруизма, автор книги The Happiness Track, объясняет: «Положительные эмоции высокой степени интенсивности порой так же напрягают, как сильные негативные эмоции. Творческая деятельность не очень успешна, когда мы испытываем стресс и сильные эмоции».

Эми Арнстен, нейролог из Йельского университета, говорит, что и наука о мозге поддерживает эти выводы. Чтобы поддерживать оптимальное для креативности состояние мозга, нужно управлять настроением, а не добиваться счастья или целенаправленно создавать стресс. Сильное эмоциональное давление, хорошее или плохое, приводит к дисфункции префронтальной коры, которая, как известно, связана с творческим процессом. В ответ на эмоциональные стимулы этот участок мозга генерирует дофамин. В разумных пределах это хорошо, но слишком острые чувства приводят к его избытку и тормозят работу префронтальной коры, мешают адекватно оценивать происходящее и подрывают креативность, говорит Арнстен. Чтобы внимательно оценивать работу и осознавать, какие задачи нужно решить дальше, необходима определенная хладнокровность. Слишком приятные чувства по поводу того, что предстоит сделать, могут ослепить нас — помешать нам понять, что работа-то еще не сделана.

Арнстен объясняет, что пока мы чувствуем, что задача может быть решена, мы не испытываем слишком сильного стресса, который отключает префронтальную кору, и поэтому управляемся с неопределенностью и недовольством, сохраняем мотивацию и в конечном счете придумываем творческие решения.

Процесс решения проблем бывает весьма разочаровывающим, порой вызывает гнев или отчаяние. Но эти негативные эмоции тоже работают на нас: они помогают довести идеи до счастливого конца. Да, по пути, возможно, придется не раз скорчить недовольную физиономию, но это не такая уж высокая плата за озарение.

Оригинал