Дэн Пинк: Почему бюрократия – это хорошо?

Дэниел Пинк – известный блоггер и писатель, автор книг «Драйв», «Нация свободных агентов» и других.

В современных компаниях есть много неприятного. Болваны-менеджеры. Лабиринты бюрократии. И эти бесконечные совещания. Но Рэй Фисман и Тим Салливан говорят, что все эти угрозы нашему рассудку на деле могут быть полезны: это что-то вроде овцы в волчьей шкуре.

В своей провокационной и чрезвычайно интересной новой книге The Org: The Underlying Logic of the Office они воодушевленно доказывают, что централизация в компаниях – вещь полезная при всем раздражении, которое она вызывает (а иногда и благодаря ему). Эти досадные моменты, объясняют авторы, необходимы, чтобы доводить работу до конца. Без них возник бы еще больший хаос и беспорядок. Так что вместо того, чтобы жаловаться, нам стоит просто понять, в чем состоят эти компромиссы, и рассматривать стакан не как полупустой, а как наполовину полный.

Я попросил Фисмана (он преподает в Колумбийском университете) и Салливана (он директор Harvard Business Review Press) ответить на несколько вопросов.

— В книге есть тревожное утверждение: что проблемы современных офисов – те самые повседневные поводы для раздражения, которые выплескиваются на офисной кухне, — вообще-то неотъемлемая часть успеха современной организации. Можете сказать что-нибудь, чтобы мне стало легче после этих слов?

— Да, когда мы вот так прямо описываем все эти офисные компромиссы, это, конечно, может оказать деморализующее воздействие. Но по правде сказать, мы все испытывали это на собственной шкуре, так что в каком-то смысле мы и не расскажем вам ничего нового. Но когда люди понимают суть этих компромиссов, это разрушает их надежды найти «5 простых шагов, чтобы положить конец бюрократии» или «простой путь к инновациям» — и вот это должно принести облегчение, по крайней мере, в долгосрочном плане. Вместо того, чтобы всякий раз гоняться за последней модой, можно сесть и всерьез обдумать, насколько выгоды организационных перемен перевешивают издержки.

Организационный диагноз также облегчает ваши чувства по поводу того, что вы видите вокруг: у нас обоих появилось такое дзенское отношение к правилам, ограничениям и поводам для раздражения – мы лучше понимаем, почему они такие (ведь они раздражают отчасти потому, что кажутся совершенно бессмысленными). В качестве упражнения вообразите на минуту, насколько все хуже было бы, если бы всех этих бюрократических конструкций не было.

— Вот еще одна неожиданная идея, которую я вычитал в вашей книге: должностные задачи нужно выстраивать так, чтобы минимизировать неправильные стимулы. По-моему, это полная противоположность того, как мы обычно подходим к мотивации сотрудников – найти правильные стимулы, чтобы побудить их сделать работу. В чем фокус?

— Идея, что нужно лишь найти правильные стимулы, исходит из ошибочной предпосылки, что все должности – и все их задачи – созданы равными; что во всех случаях потенциал для стимулирования одинаковый. Но большинство должностей состоят из нескольких компонентов, что требует от работников многозадачности. И прежде чем думать о том, какие стимулы нужно поставить перед человеком, чтобы он сделал свою работу, нужно решить, как сопрягаются обязанности в рамках конкретной должности.

Это легко понять, если посмотреть на самые неудачные примеры сочетания обязанностей; например, одни и те же менеджеры в банке и продают кредиты, и одобряют их. Человеку, продающему ипотеку, можно и нужно платить комиссионные, чтобы он усердно искал новых клиентов. Но сдельная оплата для тех, кто должен проверять, чтобы кредит не вылетел в трубу – плохая идея (хотя это часто практиковалось до ипотечного кризиса). Когда в организации действительно думают о процессах, эти две задачи разделяют между разными людьми, и пусть стимулы творят свое волшебство там, где это уместно.

Сначала нужно выбрать подходящих работников, потом поместить их в правильную рабочую среду (да-да, вспомним массажистов в Google), хорошо продумать их задачи, и только после этого задавать правильные стимулы. Последнее – лишь часть общей головоломки.

— В главе «Теория обязательного разочарования» вы пишете, что в нормально функционирующей организации лучшие сотрудники – это самые разочарованные и недовольные сотрудники. Но какой в этом смысл, как такая организация может быть здоровой?

— Компании стараются нанимать самых лучших специалистов, людей, которые с наибольшей охотой выполняют свою работу. Но не каждый сотрудник настолько мотивирован, и у всех работников находятся такие дела, которых они предпочитают избегать. Поэтому компании задают стимулы и вознаграждения, отслеживают и оценивают результаты работы. По иронии, эти же самые стимулы и системы оценки могут привести к тому, что ваши лучшие работники – те, которые видят в работе призвание, а не просто приходят отсидеть свои часы и получить свои деньги, — окажутся и самыми разочарованными ввиду отсутствия четкой связи между управленческими мерами и результатами работы.

Если довести эту логику до предела, то получится, что организация хорошо работает, когда лучшие сотрудники разочарованы и недовольны. Но это вовсе не то, о чем мы говорим.

Нет, мы видим в этом предупреждение тем, кто считает, что организации должны быть основаны на мощных стимулах и других рациональных экономических принципах. Нужно балансировать стимулы с пониманием силы внутренней мотивации, и понимать, чего вам может стоить отчуждение лучших и самых мотивированных сотрудников. Но это и предупреждение самим сотрудникам: сбалансировать стимулы, свободу действий и инициативу чрезвычайно сложно – и это необходимые издержки работы в организации.

Умные лидеры понимают, что им нужно сдобрить системы оценки и системы мотивации проявлением обычной человеческой доброты. А умный сотрудник – это тот, кто осознает, что ограничение его добросовестной инициативы – неизбежная цена работы в организации.

— Какую мысль, сформулированную вами в ходе исследований, читатели моего блога могли бы прямо сейчас взять на вооружение?

— Когда вы разочарованы своей организацией, возникает ужасное искушение купить кувалду и разнести все к чертям. И это было бы весело! Но вскоре вы пробьете какую-нибудь трубу или несущую конструкцию, и все предприятие обрушится. Если вспомнить это перед очередным совещанием, то его неадекватность начинает приобретать некий смысл. Это хорошее правило и для менеджеров, и для их подчиненных.

Оригинал поста — www.danpink.com/2013/03/are-meetings-a-force-for-good-some-questions-for-the-authors-of-the-org